华为流程化组织建设：瞎子如何共同拼出一头真正的大象？

　　流程已经匹配了业务，但组织还是那个组织，组织没有匹配业务。这就会造成流程不匹配业务的表象，而且部门墙可能更严重。我们即使喊100年，也过渡不到共产主义。因此，我们要还原业务、组织、流程的逻辑关系是什么。这就是流程反映了业务本质，组织没有去匹配。不要以为变革只是几个部门几个人干的事，变革是整个公司的脱胎换骨。

　　“流程化组织建设”和“以客户为中心，以生存为底线”的关系

　　整个LTC、IPD流程不断优化，走向无穷的未来，绝对是走向以客户为中心的。它打中的是客户的10环，按IPD做出的产品，按LTC流程交付，用ITR把问题高效关闭，客户不满意吗?这三个流程、三件大事，好好搞定了，并比竞争对手还好，质量好，成本低，效率更高，你说客户满不满意?

　　那么怎么实现“深掏摊、低作堰”?三个业务流(IPD/LTC/ITR)都成了系统，并达到了一个不断优化的境界，就是“深掏摊、低作堰”，就是“以生存为底线”。

　　很忌讳这里搞一摊子，那里搞一摊子，或者完整的LTC却一段段各自去搞。在管理上，学苹果产品(ALL in ONE)学得越像，你就越会打倒别人。你越是像日本，你就越会被别人打倒。

　　我是从哪里开始认识到这点的呢?当年BT对我们做第一次资格认证，他们只来了一个质量官，只用三天，就把我们定位了。他说：“你们是一个万花筒、百宝箱，还是一个博览会。业界所有管理工具你们都有，但都是散落各处的零配件，看不到一个覆盖全流程的系统(system)。”12项评分，最好的就是基建，管理系统是最低分。BT发现：

　　公司高管没有谁负责质量，没有质量Owner。在丰田不谈流程，不谈变革，就谈全面质量管理，就是基于流程的全面管理。

　　问到质量方针是什么?沿着业务流走下来，大家都是东一句西一句，没有共识。

　　沿着业务全流程，分成一段段，每段都是李云龙，各自为战，各显神通。但是没有统一数据/IT、统一语言、统一方法。前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语，从管理系统的角度看，长期运营的质量成本效率是难以确保的。

　　我们不能老是靠雷锋、焦裕禄取得成功，大家会搞疲的，要向苹果学习。当时苹果iPhone一出来，日本厂商都不知道他们大难将至，现在已持续十几个季度亏损，很危险。现在谁还买他烟囱式的产品啊?管理也同此理，不是多，够用就行。我们若不去看各个管理之间是什么关系，就很容易搞成烟囱林立的管理体系。很多办事处说，我们是作战部门，背负了很多作战压力，公司很多行管部门插手进来，就像一个千手观音。其实核心业务流只有一个：LTC。所以，管理体系不能搞成烟囱式，因为是违背“深掏摊，低作堰”的，也不利于以客户为中心。内部没理顺，一定会影响外部客户满意，内部搞好了，一定会内顺外秀。