华为流程化组织建设：瞎子如何共同拼出一头真正的大象？

　　什么是广办最大的管理?除了客户关系、干部培养，和市场有关的高智商活动，最重要的是，对应广办这100亿的业务，用崭新的LTC 2.0来承载。但是问题来了，我能建立起这个系统吗?退一万步，假设我是诸葛亮，能搞定，我也难。因为我只是一个局部，其他代表每个人都建一个，这不可能吧。怎么办?因为我最迫切，我最懂一线业务实际，我最想要这个流程，我就和机关说，你们赶紧做好，我愿意做第一个深度合作的试点，公司LTC系统在广办建好用好的责任在我——为什么说我是Owner，如果不是这样，我随便找个理由，就把这个流程pass掉了。即便我被迫用这个流程，也会把这个流程带入歧途。

　　所以，在广办建LTC是我最大的管理责任。为什么是最大的?是因为其他事情都好办，变革是最有挑战的事情。IBM为什么要变革，变革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士纳做的事情就是变革。

　　我们现在也是这样，LTC不是和我无关，它是广办最大的管理。我们要从过去生产队式的管理，进化到现代化的管理，就是要建好高铁系统，运营好高铁系统。LTC就是这个高铁系统。

　　所以，认识事情还是要还原到它的本质，再看怎么办。所以这个问题，要先回到为什么要建LTC流程，建流程就是建管理体系，流程是管理体系的核心。

　　我为什么理解这个命题呢?咱们公司多年来遗留问题，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管(其实是都管不好)。以前，流程有什么问题，就把流程与IT拉过来骂一顿。现在看来LTC这件事上，业务主管和流程IT是夫妻关系，而且，在生育LTC这个儿子的问题上，业务主管更重要些，要让业务主管(主动配合流程IT)担负起流程建设的职责,而不是让流程体系部门指手划脚高谈阔论,说这也不行,那也不是,然后搞出一大堆高大上的框框架架实则根本跑不下去,IT也很难落地,谁最懂业务,流程的决定权就归谁.可想而知.

　　流程管理系统建设的关键问题是什么?怎样进行流程管理?一我认为现在的TOP3问题:

　　1. 没有统一认识：大家其实并没有达成一致。什么是LTC?LTC对我们意味着什么?怎么搞LTC?大家还是雾里看花，不清晰且没有共识。就像改革开放之前没有明确共识到一个国家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞经济。

　　2. 没有一个SA组织：LTC一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢?就是一群瞎子摸象，但每个瞎子的头衔都是SA，其目标是共同拼出一头真正的大象，而不是以前瞎子们那样无价值的争吵。变革太复杂又太重要，没有一个人能够高瞻远瞩、洞察一切。世上复杂的事情，都是瞎子摸象，谁都说得有道理(因为他摸的那个局部确是那么回事)，但谁都没有说到整体系统的本质。以前大家就像一群各自表述的瞎子在叽叽喳喳，而SA的组织职责是用全局和顶层视角，看LTC总体架构是什么，该怎么做。谁做到过呢?北电、朗讯、阿尔卡特等都没有做好，只有爱立信做到了。关键是：要用组织的方式发育公司SA的核心职能，一群SA去吵，吵的目标不是以前那样互相不买账，而是建设性地吵出一个LTC总体架构1.0版本，拼成一个whole picture(美国宪法吵了116天)，然后版本2.0、3.0地往下走。

　　3. 业务Owner就是流程责任人，这个事情要搞定。因为LTC单靠流程部门搞不定，单靠业务部门也搞不定。建IPD时，研发相当于控股(IPD流过的领域大部分在研发内)，因此好搞，而LTC是重量级地穿过很多大部门，目前是没有控股股东的，一群股东在吵。如果一个业务流不在一个部门，而是穿越了很多部门的时候，公司级的Owner是谁?建议的解决方案是：

　　LTC中谁的业务比重最大，谁就是最大股东，谁就成为Owner;

　　或者在他们上面加一个更高的领导成为Owner，他对这个业务流要较为熟悉。

　　流程体系部门可以建议,但不能帮业务Owner做决策,在实际操作面上,Owner很清楚那些花架子的东西是玩不下去的.