华为流程化组织建设：瞎子如何共同拼出一头真正的大象？

　　二IPD做了这么久，依然存在很多问题，所以流程管理要做顶层设计，也要不断维护

　　就像家里一样，要经常做大扫除。我们的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做设计，也要做维护，需要有这个SA组织。

　　其次，部门墙是个问题(下面一点详述)。还有大家习惯性认为控制点加上去，管理加上去，是为了防止风险，效率就一定会下降，这是大家习惯性思维。如果你这个业务本质清楚了，建了流程，时不时维护他，这个时候的管理体系应该是兼顾到流程、组织、运作、成本、质量的关系。以高铁为例，凡坐过高铁的就不会认为利用身份证识别增加抓通缉犯的功能就牺牲了高铁效率。其实成本和质量的关系也是这样的。有人总觉得搞定了质量，成本也就高了。其实沿着流程把质量搞好了，海量简单重复的事日常都按要求一次性做好过掉，不良品率降低，不返工不窝工，效率是最高的，成本是最低的。

　　其实变革也是这样，如果你不知道变革的本质，加上业务繁杂当期压力又大，你就会去吵。如果清楚本质，你就知道变革应该朝哪条路去走。

　　以前我们各个都是武工队，打得很漂亮。因为业务小，虽没有流程，但自然而然沿着这个天然的业务流(订发收回)走，也很通畅，响应快是我们的强项，我们要保持。现在15万人了，覆盖范围大了，全球了，海量了，产品线宽了，交付形式多样化了，必须有流程。而流程一上上去，会变慢会不适应。为什么变慢了?原来是武工队，是快的，但是这种快，可复制吗?可成长吗?它能线性增加得上去吗?比如，小舢板不可能线性变大为驱逐舰，驱逐舰也不会叠加成航母。这是永恒的命题，任何公司都想发挥大公司的优势，保持小公司的高效。如果我们的流程反映了业务和业务的本质，又不让它长胖、变肥，而让它永远健美，那么流程就真的会使公司长得很大，但是像小公司一样健美。

　　能实现此目标的就是业务操作系统(Business Operation System)，基于此系统的业务运营是卓越运营。

　　为什么日本电子产品今天几乎全军覆没?因为日本所有的照相机、WALKMAN、MP3、游戏机，学习机等都是烟囱式的产品。苹果把所有烟囱式的产品变成了一个智能手机。它的成本比日本一个照相机还便宜，使用和携带都更方便，客户满意度更高。日本把一个个东西做得有模有样，一个功能一个产品，最后却被苹果一个产品全部收掉。其实，管理也是这样，不要搞成多张皮，产生很多行管部门，人为割裂业务流。这又回到开头，一定要有一个SA总体架构组。变革里面特别忌讳你出一个烟囱，他出一个烟囱，要全面考虑，从顶层系统去架构，谋定而后动。

　　什么是流程化组织建设?

　　LTC流程里大家谈得最多的是角色，我以为这里(LTC)核心是组织。大家如果只谈角色，就有点避重就轻了。组织不匹配流程，考核保持不变，那就像学校不变只要学生变，是搞不好的。刚才大家说了这么多，唯上的本质其实是领导比流程厉害。请示的是领导，不是流程这条线，我们还没有建成流程化组织。真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。