装备制造企业服务化转型的路径模式

    (四)第四阶段：结合车联网平台的需求，调整企业结构

    

    车联网服务平台的建设与发展同样需要陕重汽企业内部的支持。为了服务转型的顺利进行，陕重汽在人力资源方面做出了调整，采取了包括招聘相关背景的人才、对现有员工进行服务方面的培训、将服务绩效纳人绩效考核范畴等措施。此外，陕重汽各部门内部经常组织学习，改变员工制造为主的观念，强调服务转型的重要性和必要性。在与供应商和客户的交互方面，陕重汽要求采购、销售等部门的员工更加主动地与其进行交流，与供应商和客户建立起更加紧密的关系，其他部门的员工也要定期参与到这种交互中，如研发人员可以通过近距离接触市场更明确产品的发展方向。

    

    天行健车联网服务平台所提供的服务与传统的产品差别很大，原有的各部门间各自为政的状态已很难满足平台运营的要求。由于业务模式的改变，设计、制造、销售、售后服务等部门会产生更加频繁与准确的信息交流，这就促进了陕重汽各部门间的跨部门合作。同时为了更好地满足车联网平台用户的需求，陕重汽还成立了后台智能服务中心，为客户提供及时、准确的信息咨询等方面的服务。

    

    (五)第五阶段：拓展服务范围，形成“车+服务”的产品服务系统

    

    天行健车联网服务平台已实现商用载货车使用方面的大部分功能，从产品服务系统来看，陕重汽的目标是提供对商用载货车全生命周期的服务。因此，车联网平台拓展了其服务范围：在载货车的购买阶段，为消除客户的购买壁垒，陕重汽与金融企业合作为客户提供分期付款服务；对不想买车却有使用需求的客户，陕重汽为其提供载货车租赁服务。在载货车生命周期的最后阶段，陕重汽为客户提供二手车的回收服务。此外，为了进一步加强与客户的关系，平台加人了车辆燃油团购和住宿娱乐信息服务。通过拓展服务范围，陕重汽真正实现了从“卖车”到“卖方案”的转变，形成了完整的“车+服务”的产品服务系统—天行健车联网服务平台。

    

    车联网服务平台通过吸引大量的散户客户，建立并拥有强大的数据库，提高了竞争厂商开展类似业务的进人壁垒，增强了客户对天行健服务平台的依赖。

 

    四、研究发现

    

    (一)运营模式的转变

    

    陕重汽在国家政策、外部环境和信息技术的驱动之下，准备从提供产品的企业向提供服务的企业转变，并制定了服务转型的战略〔18]。为明确客户的基本需求，陕重汽对利益相关者进行了调研，并提出了一个初步的、可以解决目前需求的方案，结合自身的技术等各方面的优势，加上国家政策对车联网的支持，陕重汽决定构建天行健车联网服务平台。这种服务提供者的角色促使陕重汽进行内部结构调整，以满足服务转型的需求，包括组织结构、人力资源、企业文化、组织流程等方面。在组织结构方面，由于服务平台的推广，现有组织已不足以提供足够的支持，因此企业服务转型战略由企业高层直接领导，同时陕重汽成立了独立的智能服务中心。人力资源方面，陕重汽现有部门员工无法单独承担服务转型的工作，在继续招聘服务相关人才的基础上，陕重汽同时对现有员工进行服务方面的培训，并将服务绩效纳人绩效薪酬的考核体系中。企业文化方面，是目前陕重汽服务转型遇到的最大问题。由于，企业文化是一种需要以企业员工认同为基础的、潜移默化影响员工工作方式的价值观，难以在短期内强制地进行改变。陕重汽长久以来形成的提高生产效率的文化受到服务导向文化的冲击，各部门员工一时较难接受服务转型战略，导致相关举措实现效率低下。针对这种情况，陕重汽加强对服务转型战略重要性的宣传，先促使形成一种服务化的氛围，再通过企业的骨干、中层员工对普通员工的带动作用帮助服务导向文化的形成。组织流程方面，就企业内部而言，部门的各自为政难以满足服务转型的需求，因此，陕重汽加强了内部集成，经常召开跨部门的会议，增强各部门员工之间的沟通交流。就企业外部而言，企业若想顺利进行服务转型，首先要与客户进行集成，包括深人了解客户需求、与客户定期进行信息交换、让客户参与企业的服务开发等。其次，企业同时要更加重视与供应商的集成，包括及时、准确的信息交换，定期的会议及供应商参与服务开发等。陕重汽车联网服务平台开发各阶段的驱动因素、涉及到的运营模式及盈利模式转变过程如图1所示。

    

    (二)商业模式的转变

    

    在传统的商业模式下，陕重汽主要通过销售重卡产品实现盈利，同时基于重卡产品为客户提供少量的、无差异化的售后维修服务。基于增值服务的服务型汽车制造企业的商业模式是对传统汽车制造企业的商业模式的变革。具体从客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收人来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等九方面来描述。陕重汽天行健车联网服务平台建立后，企业的商业模式具体转变如表2所示。

 

 

图1 驱动因素、运营及盈利模式的转变过程

 

 

 表2 陕重汽服务转型商业模式的转变

 

    五、研究结论

    

    从陕重汽的服务转型战略—天行健车联网服务平台可以发现，制造企业实施服务化战略可以给企业带来更高的收人和利润。通过案例研究，首先，本文明确了企业服务业务形成的流程，将转型分为了形成战略、需求分析、提出方案、内部调整和拓展服务五个阶段，并且将业务细化到具体的服务。其次，在关注陕重汽产品服务平台开发过程的同时，明确了各阶段的驱动因素，发现国家政策、外部环境、自身能力是服务转型的主要驱动因素。此外，关注了陕重汽在转型过程中内部运营模式的转变，并从资源基础理论的视角，详细说明了陕重汽服务转型过程中运营模式的转变过程。最后，服务转型必然会导致企业的商业模式发生改变，从商业模式的九个维度出发，逐一分析了在服务转型战略实施后企业商业模式的转变。

    

    总体而言，本文通过对陕重汽的产品服务系统的案例研究，明确了重卡制造企业服务转型的流程，界定了其所能提供的服务范围，通过理论说明了在转型过程中需要的内部组织设计的转变，最后指出了与传统重卡制造业相比产品服务系统这种服务转型方式产生的商业模式方面的转变，在理论上和实践上对制造企业的服务转型可以起到一定的借鉴作用。