装备制造企业服务化转型的路径模式

    随着我国制造业的发展升级以及制造2025的实施，传统制造业迫切需要进行产业结构的调整、优化和升级，同时市场竞争的加剧，导致服务逐渐成为提高企业竞争力的重要手段，许多制造企业开始大力发展高附加值的服务业务以增强竞争优势，产生了制造企业实施服务化战略以创造新价值的现象。目前，中国制造企业的服务收人占总营业收人比重不到10%，而发达国家制造企业服务业务的占比超过30%，部分领先企业如美国通用电气(GE)公司高达70% ，其服务业务占比远超我国。因此，探讨制造企业服务化战略的实施模式，帮助制造企业顺利进行服务业务开发和拓展，从而实现制造业的转型升级，是我国制造业发展的当务之急。制造企业进行服务化战略是希望通过提供差异化、针对性的服务来为客户创造价值，通过优化企业资源配置，调整产品和服务的组合，从而提高企业竞争力。实施服务化战略，企业还可以延长价值链，比如企业从单一的产品制造转向提供全方位和全生命周期的服务，增强企业的盈利能力。制造企业的服务化转型虽然在学术界得到了广泛关注，但制造企业实施服务化效果如何、怎样实施服务化还没有较为统一的认识。具体来讲，对于制造企业如何进行服务业务开发和设计，学术界和实践界都还处于探索阶段，对组织涉及的要素如企业文化、人力资源等在服务转型过程中起到的作用也没有清晰的界定。同时，近年来以互联网、物联网、大数据、移动互联网等为代表的“互联网+技术”不仅深刻的影响着制造业企业的运营方式，而且它在企业运营活动中的作用日益增大，给企业带来了新的发展机遇和挑战。一方面，以微信、微博等为代表的社交网络技术的普及使企业可以更加准确、深人地识别客户对于服务的需求，及时地了解市场及竞争对手的相关信息；另一方面，以物联网、云计算、移动互联网为代表的普适计算技术的发展为企业开展服务转型提供了技术上的支持，国内外装备制造企业开始广泛采用这些技术进行产品升级、产业升级和商业模式升级。比如，GE在航空发动机上安装了多个传感器，获取发动机运行状态信息，为客户提供航空发动机运行管理服务。同样汽车行业发展车联网技术，驱动汽车企业向智能化、服务化转型。

    

    为了更加深人的了解制造企业服务化战略的实施以及服务化的路径模式，本文以陕西重型汽车公司为例，对装备制造企业的智能化和服务化战略的驱动因素和实施流程进行剖析，在此基础上构建制造业企业服务化转型中企业运营模式和商业模式的转变，为制造业服务化战略实施提供理论和实践支持。

 

    一、理论基础和文献综述

    

    (一)制造企业服务化

    

    制造企业的服务转型研究早在20世纪70年代开始就被学术界关注，范德梅乌(Vandermerwe)等首次正式使用制造企业服务化(servitization of manufac-turfing)的概念来描述制造企业的服务拓展行为。蔺雷等的研究发现，制造企业提供服务主要是通过形成差异化，而成为制造企业获取潜在竞争优势的有效战略工具。但制造企业的竞争优势不可能仅通过提供服务而自动地获得，那么产品与服务应以什么方式结合才能为顾客提供高价值的解决方案，企业应如何进行服务拓展，实施服务化，不同的学者对此提出了不同的观点。怀斯提出了三种制造企业服务提供模式。马修斯(Mathieu ) 区分了支持产品的服务开发战略(SSP)和支持客户流程的服务创新战略(SSC )两种模式。孙林岩等提出了服务型制造模式，企业通过为顾客提供产品服务系统，来实现传统制造企业职能的逐步转变。

    

    上述研究对制造企业服务化相关理论的发展做出了很大的贡献，但制造企业服务化是一个复杂的过程，涉及到企业上下游价值链变革、业务模式转变、运营和商业模式重构等方面。现有研究多从战略层面考虑制造企业服务化的优势，而服务化的具体实施过程还有待明确。因此，深人探讨制造企业服务化的实施过程，才能够为制造企业服务化实践提供更好的指导。

    

    (二)资源基础理论

    

    制造企业实施服务化战略离不开企业现有的资源，只有充分开发和利用好企业资源，才能够顺利实施服务化战略。资源基础观认为，企业是各种不同类型资源的集合体，通过对各种资源类型的分析比较，有助于发现企业的核心竞争优势，对企业进一步的战略发展起到指导作用。对于一家企业来说，其独特的竞争优势，来源于这家企业所具备的稀缺性、难以模仿性、难以替代性和有价值资源，独特的资源优势是企业赢得竞争的关键。因而，企业必须不断的建立其自身所独有的、有价值的资源体系，才可能形成长期的竞争优势。布鲁斯(Bruce)将制造企业的服务化战略看作是企业实现多样化的一种方式，而多元化可以通过利用企业的资源和能力形成协同效应。科伦(Co-len )等从战略的视角认为服务化可以使企业与客户建立起一种长期、亲密的关系，这同时也可以作为一种竞争者建立壁垒。柴思布鲁( Chesbrough )等认为提供整体解决方案是难以复制的，可以将其看作是一种差异化的资源。

 

    二、研究方法

    

    通过文献综述发现，虽然学术界与企业界越来越重视制造企业的服务转型，但对其转型流程、服务细化、转型动因与转型所需要的运营模式的改变并没有清楚的解答，对制造企业尤其是中国制造企业的服务转型内部机制仍处于探索阶段。此外，对实施服务转型的制造企业商业模式的转变大多停留在概念描述方面，而缺少具体的操作性指导。本文以陕西重型汽车有限公司(陕重汽)服务化转型路径为典型案例，探讨中国制造企业的服务转型过程，并主要关注以下三个问题：一是制造企业服务转型的过程是什么，即从产品服务系统是如何从概念提出到实现落地。二是制造企业服务转型能够成功实施，企业在转型各阶段都进行了哪些运营模式方面的改变。三是制造企业成功进行服务转型后，其商业模式会产生什么变化。

    

    虽然制造企业服务化战略相关研究逐渐得到了学者和企业家的广泛认可，但目前对其的研究主要偏重于理论或概念分析，缺少对其进行实际验证。因此，本文采用案例研究方法。通过对典型企业进行服务化战略实施的一手资料分析，进一步验证制造企业服务化战略实施相关理论，为制造企业实施服务化提供实践支持。服务化战略在发达国家的一些大型企业得到了实施，但我国还处于制造业发展转型阶段，成功实施服务化战略的制造企业较少。因此，本文采用单案例研究，希望通过对单个制造企业服务化战略的实施进行全面深入的分析，总结出其成功推行服务化的运营和商业模式，为同行业或类似企业提供借鉴。

    

    陕重汽是由陕西汽车集团有限责任公司与湘火炬汽车集团股份有限公司合资组建的大型汽车制造企业，位居中国机械500强第23位，产品包括重型军用越野车、重型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等。陕重汽2014年实现销售收人400亿元，同比增长17%，利润增幅达到25%，增速远高于行业的平均水平，取得了多项市场第一。2009年陕重汽根据企业现有资源和行业特征，提出了基于全面解决方案的服务转型战略。2012年2月1日，陕重汽天行健车联网服务系统正式投人使用。截止2014年底，天行健车联网系统的车载智能终端安装8万台，2015年1 -9月安装9. 5万台。到2015年，陕重汽收人构成中，服务业务的收人占比达到13. 85%，而利润占比达到了43%左右。

 

    案例资料的收集主要采用一手数据和二手数据相结合的方式。其中，一手数据主要包括对企业高层、参与陕重汽产品服务系统开发的中层以及普通员工的访谈，访谈形式为半结构化访谈；二手数据的来源包括陕重汽车联网平台建设相关文档、媒体报道以及企业公开的数据等。为保证本文的研究信度，准备了周详的研究计划草案，包括研究目标、研究程序、研究问题与研究报告结构等方面的内容；此外，也根据手机来的数据构建了数据库，包括现场研究笔记、访谈的录音与记录、誊写的文稿及档案数据等，保证研究的真实性与可重复性。为保证研究的构念效度，对各种来源的证据(如文档、报道、档案、访谈记录、官方数据等)进行三角印证，让多重来源的数据可相辅相成。此外，本文建立了证据链，让搜集的数据具有连贯性且符合一定逻辑，以提高构念效度。为提高研究的内部效度，即保证时间之间的因果关系，采用了时间序列的设计，及先通过收集的数据分析事件在时间上的先后顺序，再推论其中的前后因果关系。

 

    三、案例分析

    

    为清楚地将陕重汽天行健车联网服务平台系统建立过程中的运营模式呈现出来，本部分沿着平台建立的时间脉络进行分析。通过数据的收集、整理与分析，将天行健车联网服务平台从战略阶段到实现分为五个阶段：第一阶段结合国家政策及外部环境，提出服务转型的战略；第二阶段成立专门的组织，分析利益相关者的需求；第三阶段结合自身的优势，提出初步的解决方案；第四阶段结合所建立平台的需求，调整企业的内部结构；第五阶段通过服务范围的拓展，最终形成“车+服务”的产品服务系统。

    

    (一)第一阶段：结合国家政策及外部环境，提出服务转型战略

    

    陕重汽的服务转型战略受到国家政策与外部环境的双重驱动。国家政策方面，产业结构的调整是“十二五”规划的重要方面，其总体思路是提高服务业所占比重，降低工业所占比重。外部环境方面，客户需求个性化程度大大提高，关注点也从物理产品本身转变为对由产品和依托产品的服务构成的整体解决方案，更加关注的是如何更加快速、方便的使用产品或获得服务；信息技术的发展和进步，降低了交易成本，全球的制造、研发、市场等资源得以在全球范围内进行整合；行业竞争越来越激烈，价格战成为主要的竞争手段。

    

    随着我国重卡行业进入成熟期，行业将步人微增长甚至滞涨，依靠大批量同质化的规模经济竞争方式，越来越不适应客户的需要，重卡企业需要改变竞争方式，寻找新的利润点。实施服务型制造的新战略，是陕重汽结合企业面临的内外部环境，审时度势，为提升企业核心竞争力，与竞争对手实现差异化竞争做出的战略选择。积极推进服务型制造战略，不仅是内外部环境和行业竞争态势的要求，更是陕重汽主动开拓市场、提升自身能力的必经之路。

    

    (二)第二阶段：成立专门组织，分析利益相关者需求

    

    为了实现服务转型战略，陕重汽首先成立了一个“服务转型领导小组”，由公司总经理担任组长，小组中还包括高校与合作企业的专家。此外，从研发、生产、物流、销售等各部门抽调人手形成一个专门的部门。

    

    为明确提供服务的内容与形式，部门成员对载货车的目标市场—利益相关者的需求进行了调研。载货车的利益相关者主要以从事公路物流运输，陕重汽牵引车和厢式载货车的直接用户和间接客户组成，具体为车主(通常兼任司机)、货主以及物流公司。陕重汽的调研采用调查问卷的形式，调查问卷的设计分别针对这三类客户设计，通过针对“车一货配载”、线路规划、货物安全、车辆安全，以及生活信息等相关问题的提问全面了解三类客户的需求情况。

    

    调研发现，针对大多数散户车主，获得长期可靠的物流货源信息比较困难，成本偏高。针对货主而言，大型企业通常将物流外包给专业物流公司，而中小企业处于分散状态，有运输需求时，随机寻找物流服务供应商，搜寻的时间成本高。同时车主和货主均有监控货物运输和交割过程的需求。针对大型物流公司而言，企业有自己的车队，有监控车辆运输路线和实时调度的需求；中小型企业基本上没有车队，只掌握了多个车主的联系方式，有货运需求时，随机联系车主，但车主不一定响应。此外，该类公司需要掌握更多的车辆信息，实施比价采购的需求。通过调研分析得到的利益相关者详细需求类型如表1所示。

    

    (三)第三阶详受：结合自身优势，提出初步解决方案

    

    识别了利益相关者的需求，陕重汽为明确自身可以提供的服务类型，对自身优势进行了分析。相对于第三方车联网厂商，陕重汽有其独特的优势。首先，陕重汽有庞大的装车基数，国内重卡市场占比15%左右；此外，陕重汽在西北地区有巨大的资源优势，包括其技术资源、信息资源、4S店及合作厂商资源、供应商与客户资源等，可以形成规模效应，在提供维修、信息发布、议价、车辆监控等服务方面存在天然的优势；另外，陕重汽此前在业内率先提出了“物流信息一车辆整合服务”的概念，概念上的领先可以使其市场取得领先优势。在行业方面，国家逐步要求商用车出厂前必须标配北斗/GPS双模的车载终端，车联网、汽车技术的集成应用也符合产业政策。

 

 

    经过系统分析，陕重汽有能力通过提供信息交流平台来满足用户的需求。结合自身的资源优势，陕重汽提出了商用载货车智能物流平台的业务模式，即天行健车联网服务平台。针对顾客的基本需求，平台通过整合货主、车主、中小物流公司、4S店等物流运输过程的相关信息，以天行健智能终端为工具，为各方提供基本的增值服务，服务内容包括车辆空载信息发布、货源信息发布、车货配载、线路导航(包括限高信息)、车辆位置监控、货物交割过程监控、车辆维修信息发布等。