华为流程化组织建设：瞎子如何共同拼出一头真正的大象？

    做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的就是谁的。循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。

　　比如，没有IPD，A产品的东西(经验教训等)就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。

　　公司三大业务流

　　一个公司就三件大事：

　　第一件，把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市;

　　第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款;

　　只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也会有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，就有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”!

　　这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统(IPD/LTC/ITR)，还要有相应的组织去适配(不仅是流程IT)，也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。

　　日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好?就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。

　　业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系

　　业务就上面讲到的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)，是一个运营系统，是一个业务操作系统(Business Operation System)，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

　　业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。为什么流程要改进，一上流程就要不断改进?为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步?就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。

　　目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效(财务三张表)的贡献是很大的。

　　在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。E公司的卓越运营(ITO/DSO/质量/成本/效率)在业界最具竞争力，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。