海尔：颠覆传统模式，走在世界前列

    近年来，海尔顺应全球新工业革命以及互联网时代的发展潮流，在中国制造2025战略指引下，逐步探索出一条以互联工厂为核心的智能制造发展路线。从2005年开始，海尔首席执行官张瑞敏就提出要把传统制造变成大规模定制。2008年，对整个企业的产品制造体系进行了模块化改造，同时在虚拟设计、实体制造方面进行了系统的建设。从模块化到自动化再到黑灯工厂的建设，到现在建成互联工厂，不断持续的探索试错，取得了显著的实践成果。

    颠覆传统业务模式

    海尔互联工厂的探索实践将业务模式由大规模制造颠覆为大规模定制，打造U+智慧生活平台，对外企业从生产产品硬件到提供智慧解决方案转型；对内整合用户碎片化需求，通过互联工厂实现个性化定制。

　　如海尔的一款天铂空调，就是通过用户众创的方式产生的。传统的空调都是方形的，天铂空调是圆形的，结构像鸟巢一样。用户在网上提出创意，希望空调能达到这样一个效果，最后吸引了1700多个用户参与投票，并形成了天铂空调方案；通过虚拟设计系统、制造系统等能够支持用户创意方案快速变成产品模型，并测试到最后生产出来。这款产品已在2015年家博会上发布，已经有近万名的用户来咨询、预约，实现了用户追捧。

　　平台能力是业务模式达成的保障，海尔的制造转型最终是建立起一个互联工厂生态系统，我们把整个工厂变成了并联的平台，从用户交互到开放式创新、智能服务，构建七大全流程平台，全流程打通，支撑用户全流程参与下的最佳体验；围绕U+智慧生活这个核心，从产品的创意开始，一直到用户的使用，再到不断的迭代，提供产品全生命周期的最佳体验。

　　颠覆传统的管理体系。组织转型是首要条件，海尔从原来封闭的正三角组织变成了创业平台。具体来说，从整个供应链，包括生产、制造、物流、采购等各环节都已转型，由传统串联的科层组织变成了共同面向用户的一个个小微。这样整个企业组织转型成一个平台型的企业。

　　流程方面从串联到并联。原来信息通过串联的组织一步步传递，周期长；现在实时用户的信息可以同步传递到海尔的设计资源、模块商资源、物流资源以及全流程的小微，大家事先参与交互，通过提供引领的解决方案，实现各方利益的最大化。

　　机制方面也进行了颠覆，从企业付薪到用户付薪，以用户为中心，各方基于不同的市场目标结成小微，风险共担，超利共享，共同创造用户需求；只有创造出用户价值才能分享，否则就要退出，或者优化。

    建立智能制造技术体系

    海尔互联工厂的企业价值创新，即建立持续引领的智能制造技术体系。这一体系分为四个层次：

　　一是模块化，这是基础。海尔从2008年开始探索模块化，是全球家电行业惟一在持续探索模块化的企业。例如，一台冰箱原来有300多个零部件，现在在统一的模块化平台上整合为23个模块，通过通用化和标准化、个性化模块的整合创新，满足用户个性化需求。

　　二是自动化，海尔理解的不是简单的机器换人，而是与用户互联的智能自动化，由用户个性化定单自动驱动自动化、柔性化生产。

　　三是数字化，通过以iMES为核心的五大系统集成，实现物联网、互联网和务联网三网融合，以及人人互联、人机互联、机物互联、机机互联。最终让整个工厂变成一个类似人大脑一样智能的系统，自动跟人交互、满足用户需求，自动响应用户个性化定单。

　　四是智能化。主要有两方面：一方面是智能产品，产品越来越智能化，就是从现在简单的功能性产品变成了智能产品，冰箱、空调可以自动感知需求，空调可以自动感知温度，可以感知用户的使用习惯，可以自控制、自学习、自优化，可以和企业进行互动，同时可以实现用户最佳体验。另一方面，整个工厂越来越智能，通过信息互联、数据积累及大数据分析可实现针对不同的定单类型和数量，其生产方式可以自动优化调整。

    海尔智能制造走在世界前列

    经过多年的探索和实践，海尔目前已经初步建立起互联工厂体系，实现了六个互联工厂的引领样板，四个整机工厂：沈阳冰箱、郑州空调、佛山滚筒、青岛热水器，两个前工序工厂：青岛模具、电机工厂，初步实现了向互联工厂的转型，可实时、同步响应全球用户需求，并快速交付智慧化、个性化的方案。