赛轮金宇：数字化智能制造

    赛轮金宇集团股份有限公司（原名“赛轮股份有限公司”、“赛轮集团股份有限公司”，以下简称“公司”或“赛轮金宇集团”）前身为成立于2002年11月18日的青岛赛轮子午线轮胎信息化生产示范基地有限公司。公司是国内首家轮胎信息化生产示范基地和青岛市制造业信息化示范单位，同时也是国家橡胶与轮胎工程技术研究中心科研示范基地及轮胎先进装备与关键材料国家工程实验室、山东省橡胶行业技术中心依托单位，是中国轮胎业迅速崛起的新锐力量。

    公司在成立之初，便以振兴民族轮胎业为己任，以创建百年民族品牌为目标，以轮胎技术创新和技术产业化实施为长远发展战略，打造国内轮胎业首家融信息化示范基地、科研示范基地、管理培训示范基地、行业技术中心为一体的新型子午线轮胎企业，致力于现代化信息技术和传统产业相融合，为中国民族轮胎业开辟一条崭新的发展之路。

    建设思路

    十六大提出“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路”两化融合的发展思路，十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”。在这样的背景思路下，赛轮金宇集团仅仅围绕两化融合主线，通过应用信息技术，对企业所有工序相关的信息进行采集、传输、加工和存储，使企业的决策层、管理层和执行层的人员都能够及时得到完整、准确一致的信息决策支持，进而不断提高企业的生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平，整合轮胎企业的产品设计和生产、企业管理和经营活动，增强企业对企业内外环境和市场作出迅速响应的能力，达到提高企业经济效益和加强轮胎企业的核心竞争力的目标。

    通过轮胎企业信息化建设，轮胎企业可以建立轮胎全生命周期的档案数据，实时记录每一条轮胎的相关数据并存档；实现对轮胎企业自行开发的生产技术标准的严格执行和控制，保障每一条轮胎的生产制造都是在企业规定的统一技术条件的指导下完成；对轮胎企业制定的全面质量控制标准的严格执行进行监督和控制，保障企业全面质量控制制度的贯彻落实；实现轮胎企业外部供应链和内部生产物流的无缝接合，保证企业既能够根据销售计划准时生产，又能够控制原材料库存、半制品库存和成品库存占用资金最低；实现轮胎企业既定的目标成本控制，对企业的人力、材料、能源、设备、时间等资源实现全面精细的成本控制，确保轮胎企业目标如期达到。

    主要工作

    赛轮金宇集团以其独特的企业管理及经营模式，坚持走“信息化与工业化相融合”发展道路，以“利用信息化技术全面提升企业核心竞争力”理念，是国内首家轮胎信息化生产示范基地。在行业内率先采用轮胎企业管控网络系统，从PCS、MES、ERP等层次全面实现了轮胎生产的数字化管理和智能化控制，利用信息化技术实现了对生产设备进行实时监控和对产品质量进行永久追溯及物流的监控，成为子午线轮胎信息化生产示范基地。

    （1）赛轮金宇集团ERP系统

    建成集团化的财务、采购、销售、生产、库存以及与车间制造执行系统等业务的一体化集成、集中、集控系统。最终形成以财务为核心，将业务执行层、操作层的信息化系统与企业经营层的采购、生产、销售、物流和财务系统有机结合，形成一个多层次、多方位、财务业务一体化的信息化管理体系，解决企业运行过程中管理流程可调、多变性与系统流程设计固化不易调整之间的矛盾，建立计划、资金、成本等完善的内部控制体系；搭建赛轮集团的电子采购平台和销售服务平台，实现B2B电子商务，进一步建立技术、商务和生产的合作和交流平台；采用成熟系统平台，吸收成熟管理思想，优化利用企业资源，调整规范企业管理模式，提高企业各管理层次决策能力，进而提高企业产品市场竞争能力和市场效益。

    （2）赛轮金宇集团MES系统

    运用具有国际先进水平的MES系统对公司密炼、半制品、成型、硫化车间进行信息化改造，将企业的上层管理系统（ERP系统）与底层控制系统进行承接，完成物料消耗产出、设备运转、工艺流程、质量检测等信息的自动采集追溯和管理信息的自动下传，实现信息整合和业务整合，使生产的每一个环节标准化、智能化，达到成本核算要求，提高生产管理水平，最终达到利用信息技术改造和提升橡胶轮胎工业的目的，实现以设备全面动态管理为基础，以生产过程控制为主线，以保证工艺质量为目的，同时达到成本核算目的的生产制造执行管理系统。

    通过轮胎制造执行系统的建设，为工厂的生产建立统一的生产信息平台，加强了各个工序之间的业务基础和数据共享，增强各管理层对生产数据的查询和分析能力，以最经济的方式优化生产，从而满足集团及各分公司对生产运行业务进行决策的需求。

    （3）赛轮金宇集团WMS系统

    赛轮金宇集团在青岛工厂建设完成立体仓库，通过WMS系统集成了信息技术、无线射频技术、条码技术、电子标签技术、WEB技术及计算机应用技术等将仓库管理、无线扫描、电子显示、WEB应用有机的组成一个完整的仓储管理系统，从而提高作业效益，实现信息资源充分利用，使仓库管理模式发生了彻底的转变。从传统的“结果导向”转变成“过程导向”；从“数据录入”转变成“数据采集”，同时兼容原有的“数据录入”方式；

    从“人工找货”转变成了“导向定位取货”；同时引入了“监控平台”让管理更加高效、快捷。数据采集及时、过程精准管理、全自动化智能导向，提高工作效率；库位精确定位管理、状态全面监控，充分利用有限仓库空间；货品上架和下架，全智能按先进先出自动分配上下架库位，避免人为错误；实时掌控库存情况，合理保持和控制企业库存；通过对批次信息的自动采集，实现了对产品生产或销售过程的可追溯性。

    （4）赛轮金宇集团RFID网络系统

    通过引进和研发采用RFID技术，实现成型之前所有半制品的流转问题，并在成型工序采用RFID技术对所有半制品的信息进行采集，从而控制半制品的使用、记录。最大限度解决人工效率、错误率，彻底改变轮胎生产的半制品管理方式。

    （5）CAD智能参数化设计系统

    为提高半钢轮胎设计水平和生产效率，利于计算机程序开发技术对CAD进行二次开发，将设计人员的设计经验融入到CAD系统工具之中，主要功能包括轮胎花纹、胎侧字体、轮廓、工具模具（成型、硫化）计算机自动化辅助设计、材料分布图自动绘制、体积重量计算自动化以及网络安全管理等系统。产品设计周期提高了5倍以上，设计质量提高到99.8%。

    （6）基于RFID的轮胎成品检测网络系统

    该系统以RFID电子标签作为轮胎检测数据的载体，辅助检测网络系统实现对轮胎产品身份自动识别与确认、历史信息回溯与查询、轮胎检测等级的自动制定、轮胎流向控制等功能，同时实现可编程式的轮胎检测控制流程。创建了轮胎数字化生产新模式，并通过实行轮胎“身份证”制度，进行高效准确的信息化追溯。

    截至目前，赛轮金宇集团公司基本建成经营管理和生产管控智能一体化信息平台。经营管理指以ERP为核心的经营管理平台，实现集团层面信息系统的集成和ERP系统与生产管理层面信息系统的全面集成；生产管控实现对原材料、半制品、胎胚、轮胎等资源的实时跟踪，对生产运行情况和主要生产设施的动态监控，实现生产运行协调、决策的集中和统一。同时，建立一体化的信息标准化体系、网络管理、信息安全等系统，全面、有效和安全地支撑经营管理、生产和操作控制三个层面信息系统的运行。

    取得的成效

    赛轮金宇集团信息化建设为集团化管理带来显著的变化。建立扁平化管理体制和生产体系，实现财务一级核算，分级管理；物资统一采购、仓储；生产指挥、指导、操作三者紧密结合；规范经营、生产业务流程，统一各类核算、计算方法；优化资源，科学调度，降本增效，向生产过程直接获取效益；及时分析各类信息，采取措施不断缩小预测和实际生产的差距，使企业竞争力不断螺旋式上升；最终以人为本，不断提高员工素质，提升管理和生产水平，增强企业内在活力。

    第一，ERP系统的应用使企业经营管理模式发生根本性改变。

    从2008年开始，赛轮金宇集团采用“总体规划、试点先行、加快推广”的建设策略，稳步推进ERP建设。目前，集团各分公司ERP系统成功上线运行，ERP系统已基本覆盖各分公司所辖生产企业和科研单位。ERP建设与应用在促进赛轮集团流程体制改革、支撑业务重组、强化内部管控、加强和改进基础工作、提高队伍素质和企业经济效益等方面发挥了重要作用。ERP实施后，企业物流、资金流、信息流“三流合一”，生产经营流程得以优化，实现了财务“一本账”、物资“一个库”，规范化、精细化管理能力大幅提升，效率和效益明显提高。如财务由三级级核算变为一级核算，由原来的四个帐套合并为一个套帐。

    第二，MES系统的应用使生产运行高效畅通。

    赛轮金宇集团建立了统一的生产管理平台，实现上中下游信息集成共享。通过全方位多视角生产监控，实现了动态跟踪整个生产过程运行情况，支撑了生产快速协调和指挥。借助MES系统提供的平台，实现了集中调度、统一指挥的新模式，各工序生产调度人员集中办公，第一时间掌握突发事件的现场实际情况，及时制定解决方案进行决策和调度，支撑了生产资源的整体优化。例如青岛工厂通过MES系统实施和应用，成本核算人员由最初28人直接减少至13人，节省了15人；半制品库存周转提高，压出生产线、钢压生产线库存由3个班的库存量减少到两个班的库存量，折合年占用资金可节约200万元；质量事故扩大，机台工艺参数集中管控，用料及时防误，次数降至0次，年节约成本60余万元；效率提升，胎胚库存盘点由4小时降低到0.7小时。

    初步经验

    通过赛轮金宇集团实施信息化的实践，处理好四个关系十分重要。一是处理好企业信息化建设与企业体制流程变革的关系。信息化建设既服务改革、支撑改革，又能促进改革。同时，体制流程改革也为信息化快速、有效推进创造条件，两者既相互支撑，又相互推动。在ERP建设中我们较好把握了两者之间的关系，一手抓企业流程，一手抓信息化，使ERP建设得以顺利推进；二是处理好系统集中与分散的关系。我们坚持“集中与分散相结合，以集中为主”的原则，对于涉及到财务、资金、销售、采购等主要业务系统进行统一设计、统一建设、集中部署、统一管理；对于生产制造运行优化等系统进行统一规划、分散部署，分层管理。这样既有利于调动企业积极性，又有利于保证数据源的准确性、及时性；三是处理好建设与应用的关系。信息化决不是搞“形象工程”，而关键在于应用。在信息化实施过程中，要不断克服“重建设，轻应用”的倾向，坚持建设实用、有效的信息化；四是处理好引进消化与自主开发的关系。结合企业实际，既注意引进国外先进的软件，又在引进的基础上，培养自己的信息化建设队伍，消化、吸收先进软件，自主创新开发具有先进水平的软件并推广应用，打破了国外专业应用软件垄断的局面，节约了大量的软件采购费用。

    从长远来讲，从企业信息化建设转向建设信息化企业，要在处理好“四个关系”的同时，做到“六个坚持”。

    一是坚持信息化“一把手工程”。信息化是一个大的系统工程，各子系统的集成和大系统的整体优化，强调各“一把手”要对信息化重大事项进行决策和指挥，在思想上要不断统一认识，及时协调解决信息系统建设和应用中的重大问题。

    二是坚持“六统一”原则。统一规划是前提，统一标准是基础，统一设计是方法，统一投资是保证，统一建设是手段，统一管理是关键。多年实践证明，“六统一”原则，能够体现集团的决策和管理意志，有效防止“各自为政”、重复建设，使信息化建设从分散、杂乱走向集中、统一，有力地促进企业信息化的健康发展。当前，信息化已经逐步从最初的技术部门引导驱动，到现在的业务管理部门需求驱动，发展成为企业实现发展战略的必要支撑。

    三是坚持“信息化与工业化融合”的精神和要求，核心是建设有效率、有效益的信息化。集团化企业信息化水平的高低，很大程度上取决于信息化与工业化“两化融合”程度的高低。稳步推进信息化向企业生产、经营、管理等各个环节的渗透，促进信息化与工业化的深度融合，并实现一体化。

    四是坚持切合实际的信息化管理模式。在项目实施上坚持“总体规划、分步实施、先试点、后推广、滚动发展”的方针，保证项目实施的成功率，节约项目投资。在项目管理上坚持“业务部门专业牵头，信息部门综合管理，IT队伍技术支持”的项目管理模式，充分调动各方面的积极性，形成信息化建设和应用的合力。

    五是坚持培训先行，做好信息化人才队伍建设。抓好各类人员的培训和知识转移，是成功实施信息化的关键环节。要根据信息化建设与应用的进展情况，及时开展从集团公司总部到各分公司，从决策层、经营管理层到生产一线操作层等不同层次的信息化培训，不断改善信息化人员结构，努力培养造就一批信息化的管理专家和复合型人才，全面提高信息系统管理和应用水平。

    六是坚持运维能力持续提升。信息系统好比企业的“神经系统”，数据以及系统的安全是企业能否正常运营的保证，一旦系统出现问题，将给企业带来严重的损失和无可挽回的社会影响。因此，对于集团化企业来说，不仅要建设好信息系统，更要运行维护好信息系统，要树立大运维的理念，建立上下一体、统一的运维体系，保障信息系统安全稳定运行。

    展望

    随着信息化的不断完善和提升，赛轮金宇集团信息化在集团化管理中的管理效应，变革效应已经显现。展望未来，赛轮金宇集团将在十八大信息化方针的指导下，继续推动信息化与工业化的深度融合，实现信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，在上中下游各板块、生产经营管理各层面全面实施信息化，为赛轮金宇集团做强做大，提高核心竞争力，为集团公司改革发展和建设具有较强国际竞争力的跨国轮胎企业公司打下坚实的信息化基础。

    新的工业4.0以及目前互联网经济发展而催生出的新的思维、新的产业模式，新的制造模式对轮胎企业有很大的弯道超车机会。针对轮胎研发设计、工艺生产流程、轮胎仓储物流，营销，三包理赔服务等关键业务环节，以RFID技术、条码技术、传感技术、结合轮胎制造过程的数字化管控系统为基础，以提高轮胎制造业生产效率，改变轮胎制造业的传统流程，保证安全生产，节约能源为目标，搭建及设计设用于轮胎企业的智能一体化平台，打造轮胎制造业物联网示范工程。