西门子和GE 谁更代表工业未来？

    重塑和颠覆，是当前企业数字化转型的两种主要模式。

    “重塑”即是：在现有商业模式和价值链之下，借助数字技术重新塑造企业生产、销售、运营等各个方面的运作方式以及服务客户的模式。

    而“颠覆”则是：以全新的视角对企业自身所处的市场环境和价值链进行审视和构思，将数字化技术与企业自身核心优势相结合，以前所未有的业务模式与市场建立全新的关系。

    彰显着典型美国风格的GE，显然更加符合 “颠覆”的特质。如今在工业互联网领域几乎家喻 户晓的明星产品Predix，即是颠覆性创新的产物。

    早在2011年，GE即在硅谷附近的圣拉蒙市特 别设置独立于整个组织架构之外的软件部门，专门 致力于Predix的研发，直到2015年9月，由Bill Ruh 挂帅的GE数字集团成立，已臻成熟的Predix才与GE其他数字化相关业务，以及整个IT部门一起集 中整合到其中，并一跃成为GE数字化集团，乃至 GE整个组织架构下的新宠儿。

    Bill Ruh也直言，创新即意味着变革，而任何 一次变革，都不可避免地会触碰当前平衡状态下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗与抵 制。对于Predix这种被赋予特殊使命的“新生儿”，如果不对其进行单独“呵护”，则必然被公司的主流利益集团扼杀在萌芽之中。

    相比之下，德国企业素以稳健著称，在管理层做决策时，通常习惯于谨小慎微地仔细权衡各方利弊，并更倾向于选择更加保守的方式解决问题，如西门子一般敢于选择“重塑”的企业，都可谓凤毛麟角。西门子在2014年进行了全球组织架构调整， 并成立了数字化工厂（Digital Factory，简称DF）集 团，一个名字听上去如此与时俱进的新集团，实质上更多地是基于原有业务单元的重组，而其智能制 造解决方案业务的推进速度，与GE Predix相比，也 相对迟缓得多。

    或许是因为西门子对自身应对数字化未来所应具备的基本素质颇具信心，其对于变革的渴望 远不及GE。时至今日，西门子的整体组织机制仍 然无法为其数字化战略的推进提供最为有效的 支持。以西门子在IT与OT领域所拥有的如此全面 的软硬件品类与强大的综合竞争力、系统集成能力，以及丰富的工程实践经验，如果能够以一种更加协调高效的组织方式，使竞争优势得到最大的发挥，那么它在数字化领域的表现将会实现质的飞越。

    周密计划VS敏捷创新

    互联网技术有效提升了信息传导的速度，缩短了市场反馈周期，同时大幅降低了改正与升级的成本， “速度”逐渐成为赢得市场竞争的制胜法宝。短则数周，多则数月的时间差距，胜负即分，甚至可能是市场领导者和被市场淘汰者之间的差别。这一点，在工业领域虽然没有表现得如此极端，但也受到了不小的冲击。

    通过谨慎而周密的规划与层层审批机制，致力于尽善尽美地一次性打造高质量的产品与服务的德国模式，受到了源于美国硅谷的“敏捷创新”模式的挑战。后者的制胜之道在于：把新的想法和创新快速投入市场，通过市场的反馈，不断地改进和修正，在纠错中达到完美的成功。对于产品如此，对于业务模式亦然。

    在这个问题上，GE再次扮演了勇于“破局” 的先行者，目前开始试点采用敏捷创新模式，鼓励员工学习创业公司的行事风格，借此逾越公司政治、预算周期以及来自于企业内部的其他障碍。 例如，GE将喷气式飞机引擎上的部分零部件以 “众包”的形式在公司内部进行“招标”，选拔最具有竞争力的工作团队，并为该团队配备一名创业家作为团队的“创业导师”，通过这种方式鼓励颠覆式创新。

    而西门子所表现出的姿态，则依然是坚守系统化管理与规划流程，在追求完美的漫漫长路上渐行渐远。然而实践证明，那些德国专家眼中的“完美产品”似乎并非每一次都能够如预期一般被市场所追捧，而那些精心布局的“完美商业模式”，也常常因为举棋不定而错过最佳时机。

    那是2003年的一天，西门子自动化与驱动集 团运动控制系统部一群睿智的工程师，洞察到了中国风电市场所孕育的巨大机会，并快速锁定了核心零部件—变桨系统，在进行了充分的市场调研之后，便开始了产品研发的漫漫之路，其间来自各个不同层级不同部门的各种异议和层层复审，将原计划四年产品投入市场的时间表整整延长了两年之久。

    六年之后，当西门子风电变桨系统即将投入市场时，中国风电市场的因投资拉动而产生高速发展期早已宣告结束，取而代之的是因为产能过剩引起的大低谷，无奈之下，管理层只好终止了项目，取消了产品的市场投放。这就是传说中的风电变桨系统之殇！

    传统的周密计划模式与新兴的敏捷创新模式，可谓各有千秋，绝无对错之分。但后者灵活多变的特性，似乎能够让企业以更加适宜的方式在数字化领域这样一个充满未知与变数的世界里寻求生存与发展。

    如果从这个角度出发，通权达变的GE显然比 稳健保守的西门子更胜一筹。

    当然，西门子的管理层也深知因循守旧的潜在危机与变革创新对于一个企业的重要意义，并已 经尝试从外界打破自己。例如，今年6月，西门子宣 布成立一个名为next47的集孵化器与创投于一体的独立创新组织，重点关注物联网、数据智能、人工智能、机器人、自动化机器、网络安全、 3D打印、 VR/AR等领域。

    为了不受公司传统文化的羁绊，公司特别空降了一名先后在思科、惠普等多家大型跨国企业担任战略与风险投资管理重要职务的硅谷知名职业 经理人—Lak Ananth担任这一创新组织的“执剑人”。

    以期能够以一种不同于以往的方式，培育颠覆式创新、加速技术转化与发展，并尽力扭转西门子在新一代青年人心目中“厌恶风险、保守刻板”的负面形象。

    对于西门子而言，这种尝试无论成功与否，都难能可贵。

    数字化未来之征程，路漫漫其修远，无论是昂 首阔步一路疾走，志在以通用平台一统江湖的GE， 还是低调谨慎精耕细作，以定制化解决方案赢得客户的西门子，都任重而道远。数字化未来充满未 知之数，江湖注定无法平静。