制造业服务化与经营绩效的实证检验——基于中关上市公司的比较

    (四)服务化与经营绩效的实证分析

    为了检验服务化与经营绩效的相关关系，我们采用了以下的模型：

    对于美国企业，当服务平方项被引入模型，SERVICE和SERVICE的回归系数在统计上基本不显著；剔除SERVICE后，SERVICE的系数才开始在统计意义上显著为正。因此，我们认为美国企业的服务化与经营绩效之间主要存在显著正相关的线性关系，而不是倒U型关系。表3只报告了剔除SERVICE后美国企业的回归结果。

表3 服务化与企业经营绩效

    中美两国企业实证结果的差异可从以下三点解释：(1)服务经营管理水平的差异。美国企业经过多年的服务化探索累积了丰富的实践经验，建立了完善的经营管理和风险控制体系，较少出现因过度服务化而使经营绩效受损。由于中国经济起步较晚，在长期以制造活动为主的经营氛围中，许多企业对制造生产轻车熟路、游刃有余，而对服务运营特别是多项服务业务运营难免出现力不从心、顾此失彼的局面。(2)委托代理问题。委托代理理论认为，在企业的经营权与所有权分离的情况下，高层管理者有动机通过扩大规模来获得财富、地位等个人效用的增加，服务化即是实现这个目的的途径之一。相对于发展较平稳的美国企业，许多处在成长期的中国企业正谋求快速增长，有的甚至忽视自身能力与资源的约束，大举进入陌生的服务领域，结果导致经营绩效下滑。这种问题在我国对企业高管的激励、约束机制仍不健全的背景下更频繁地发生。(3)服务的能效差异。虽然中国企业纷纷开始打“服务牌”，但是制造环节作为价值核心的地位短期内不会改变，服务只被看作物品的依附或营销手段，服务层次普遍偏低，难以直接成为企业的价值源泉。而不少美国企业反其道而行之，以物品销售作为开启后继服务的钥匙，最大程度地挖掘服务的经济潜力使其成为利润的重要组成部分。

    对于其它控制变量，中美企业的资产负债率(DEBT)与公司经营绩效显著负相关；公司规模(SIZE)的系数则显著为正。美国企业第一大股东持股比例(SHARE)及其平方项(SHARE)除了与AVPROFIT的回归系数不显著，对其余因变量的回归系数均分别显著为正和显著为负，说明第一大股东持股比例与经营绩效主要呈倒u型关系。但中国企业中SHARE和SHARE的系数都不具有统计意义上的相关性。

    四、研究结论与建议

    本文使用2008年数据，对涉及装备制造业、汽车产业、家电产业以及电子信息产业 的中美上市制造企业 的服务化 进行研 究，主要结论有：(1)概 括 出两 国企业 主要 提供 的八 种服 务，包括 销售 服 务、物品技术服务、软件开发、咨询与培训服务、物流运输服务、租赁服务、金融服务 以及结果导 向服务。(2)通过中美企业的比较发现，销售服务、物品技术服务、软件开发、咨询与培训服务是两国企业较多开展的服务业务，特别是对销售服务尤为重视。但总体而言，美国企业的服务化程度 以及服务的资本、知识和技术强度优于中国。(3)中国企业服务化对其净资产收益率、总资产收益率和人均利润等经营绩效指标存在显著的倒u型关系，这与我们的假设一致。但是美国企业服务化与经营绩效只存在显著正向线性关系，而非倒u型关系。本文从企业的经营管理能力、委托代理问题和服务能效的角度对两国实证结果的差异做出解释。基于所得结论，本文对我国制造业的发展提出四点建议：

    第一，促进企业文化转型，由“重制造”向“重服务”发展。我国制造企业的服务化程度较低，部分原因是没有充分认识服务的重要性，缺乏良好的服务文化。研究表明，以物品为中心的制造业文化是导致企业对服务业务投入不足的主要原因。由于物品比服务更直观，企业相信只要增强物品的功能、可靠性和耐用性就能带来足够差异化，厂商宁愿把资源投人到物品生产。就中国企业来说，虽然可以凭借当前劳动力丰富和成本低廉的比较优势在世界制造业中占有一席之地，但这不是能够长久倚靠的因素。可以预见，随着土地、能源日益稀缺，贸易顺差压力加重，汇率以及各种生产要素的价格将不断上涨，中国的制造地位必然面临严峻的挑战。中国企业要对此有未雨绸缪的考虑，以服务作为新的竞争手段。当然，摆脱长期以来的观念制约并非一蹴而就，企业必须改变服务作为附属品的认识，而是把它看作创造价值的活动，对通常“免费赠送”的服务(如运输、安装、维护等)实行定价，体现服务的价值。同时要对服务进行必要的投资，即使这些投资超出传统核心业务的领域。

    第二，增强服务运营能力，提高服务效率和质量。服务化企业需要对原有的业务流程、营销策略以及组织架构做出调整。首先，建立以市场为导向的服务开发流程，提高顾客的参与度，只有做到这一点才能获得有效的需求信息并且提供定制化的服务。其次，由于服务具有无形性的特点，顾客只能够通过销售者的形象、素质、企业的声誉等方面了解服务的质量，所以服务化企业更应注重运用关系营销建立巩固与顾客的纽带关系，并且加强对服务营销人员和技术服务人员的培训，充分发挥他们的主动性与能动性。最后，制造企业中的服务部门必须具备一定的独立性，承担相应的盈亏责任，以促使该部门积极改善效率和质量。

    第三，合理开展服务业务，避免出现“服务悖论”。当企业以服务化来提升竞争力或追求规模扩张时必须谨慎审度市场需求和自身资源约束。如果市场需求和资源条件难以保证达到服务领域中的最低经营规模和起码的资本、人力资源要求，企业与外部服务组织缔结战略联盟反而有助于降低生产成本和提高经营效率。比如，目前不少家电企业将售后服务外包给专门的服务机构而获得良好的效果。总而言之，企业在制定具体的服务策略之时必须考虑诸多的相关因素，例如产业链上各个环节的价值、对企业生产成本的影响、自身的知识与技术水平、与外部服务机构合作的交易成本等。

    第四，提升服务能效，实现企业价值向服务转移。Davies(2004)认为，越接近终端市场的企业越可获得更多服务收益。在发达国家，大型制造企业把重点放在系统整合以及提供融合物品和服务、可满足顾客定制化需求的“整体解决方案”。我国工业生产在经历资本和技术的积累后，逐步地由低层次的零部件生产、加工和装配阶段向技术含量高、具有自主知识产权的整体系统生产的高级阶段发展。中国企业应不失时机地改变服务层次低、附加值低的状况，依托制造业不断升级的平台积极建立和巩固营销渠道，提供高质量、高附加值、差异化的技术、咨询、运营以及融资安排等综合服务，争取在产业链的各个环节实现价值最大化。