服务型制造：制造业崛起的必由之路

    典型案例

    制造企业的服务化转型

    在全球从生产型制造向服务型制造转型中，最典型的企业是IBM和罗尔斯-罗伊斯。

    IBM

    诞生于1911年的国际商用机器公司(InternationalBusinessMachines，简称IBM)在当时是一个典型的制造企业，以生产穿孔卡片设备起家，在此后的近百年时间里，IBM的产品线逐步扩展到计算机、服务器、硬盘以及集成电路制造等多个领域，并在20世纪中后期成为全球最大的电子信息产品制造企业。然而，1992年IBM亏损49.7亿美元，成为美国当时亏损额度最大的公司，这促使IBM将产业重点从硬件制造转向软件和服务，这一过程是通过出售、并购、重组等一系列手段实现的。从2002年起，IBM先后将硬盘生产部门出售给日立公司、将PC生产部门出售给联想公司，将打印机生产部门出售给理光公司、将复印机生产部门出售给柯达公司。与此同时，IBM不断并购重组服务、咨询、软件等业务部门，先后收购了普华永道咨询公司、Rational软件、莲花公司、Informix、马士基数据等，不断加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力。5大软件产品家族DB2、Lo-tus、Tivoli、WebSphere、Rational非常完整，而且包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分；服务的范畴也大大超出了原来的IT服务，延伸到人力资源管理、会计、客户服务、供应链管理、保险理赔等，包含了商业咨询、战略外包、集成技术服务和维护4个层次的服务。通过整合内外部资源，提出“四海一家的解决之道”，为客户提供一体化解决方案，这标志着IBM向提供解决方案的转型。

    IBM服务业务收入占总收入的比重也由1992年的23%上升到2005年的52%，而硬件制造下降到27%。在2008财年，在国际金融危机的背景下，以硬件为重点的IT公司基本都遭遇重创，而IBM全年收入为1036亿美元，比上年增长5%，其中硬件业务收入下降，软件和服务业务增幅分别超过11%和9%，公司利润增长超过18%，向服务的成功转型使IBM公司经受住了此次国际金融危机的冲击。

    罗尔斯-罗伊斯(Rolls-Royce)

    成立于1904年的罗尔斯-罗伊斯是全球最大的飞机引擎和汽油涡轮机制造商，并提供陆路、海洋和航空用电力系统的全球性公司。该公司的产品主要为飞机发动机，可用来装配西方各国制造的近70种军用和民用飞机。公司为近120个国家提供能源领域的大型设备，还曾以生产豪华汽车闻名于世。目前，公司大约有5.4万台燃气涡轮在全球各地服务。公司不仅提供质量可靠的产品，还为其客户提供高价值的服务，并从服务业务中获取巨额收入。公司的CEOJohnRose认为：“每销售一台引擎，就有重大的服务机会，用服务来保障收入，服务将给我们客户增加价值，同时也将增加我们自己未来可以预见的收入。”

    罗尔斯-罗伊斯公司为不同客户提供了3种服务：

    一是为公务机用户提供了“公务机服务”产品(CorporateCare)，由AE3007、BR710涡扇发动机等装备的公务机，支持新的和在役发动机，提供整机的大修、修理和检查，以及发动机数据采集和分析，用户则根据发动机实际工作时数每月支付酬金。二是为航空公司量身定制了“全面维护”服务产品(TotalCare)，全面维护服务产品包括发动机动态在线监控、故障诊断、维修支持、配件管理等。三是为国防发动机客户提供了“项目管理方案”(MissionReadyManagementSolutions即MRMS)。

    什么是服务型制造

    全球经济正在从产品经济向服务经济过渡，传统的制造价值链不断扩展和延长，工业产品附加值构成中纯粹制造环节所占的比例越来越低，研发设计、物流配送、产品营销、电子商务、金融服务、战略咨询等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高，这些都已经成为提高企业竞争力和经济效益的主导因素。

    1988年Vandermerwe&Rada提出的制造业服务化这一概念(TheServitizationofManufacturing)，认为制造企业将由仅仅提供物品或物品与附加服务向“物品———服务包”转变，并对制造服务化的概念、演进阶段、动力机制等进行了系统的研究，指出制造业经历了从提供物品或服务阶段(GoodsorService)、提供“物品+附加服务”(GoodsandService)到“物品+服务+支持+知识+自我服务”模式的转变，服务成为主要竞争优势。

    1999年，White等学者提出，服务化就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，它是一种动态的变化过程，企业和产品都可能处于服务化过程之中。他们用“servicizing”一词来表述服务化。

    2000年，Reiskin将服务化定义为“企业从以生产产品为中心向以提供服务为中心的转变”。制造业服务化是传统的制造业适应全球竞争格局变化的新趋势，是从传统的提供工业产品为主向以顾客为导向提供集成产品和服务的过程。

    服务型制造如何形成

    制造业的服务化是产业竞争加剧的必然结果，也是适应市场需求变化、应对产业生产方式转变的客观要求。概括起来，制造业服务化的形成主要有以下几方面的因素：

    一是从市场需求来看，市场需求正在从产品导向向全面解决方案导向转变。

    日益激烈的市场竞争要求企业必须专注自身的核心竞争力，许多企业不再满足于对单项产品的需求，而是倾向于对一整套解决方案的需求。一整套解决方案往往涵盖的是“产品服务的综合体”，包括从规划、咨询、安装、维修到教育培训一整套的服务。制造企业需要顺应这一要求，通过整合产业链上下游生产与服务资源，构建面向客户的全面解决方案的产品供应模式。

    二是从价值链环节看，高价值环节从制造环节为主向服务环节为主转变。

    从产业价值链来看，能够决定产品异质化程度的环节往往是获利最丰厚的环节，这些环节往往在价值链的两端：一端是价值链的上游环节，例如研发设计；另一端是价值链的下游环节，例如售后服务。于是，制造企业纷纷“打服务战”，进入产业价值链的不同环节，进行价值链的重构，将产品和服务进行“捆绑销售”，以便在满足消费者需求的同时实现价值链多环节的赢利。

    三是从竞争优势看，基于现代服务的竞争是差异化竞争的重要途径。

    实施差异化竞争战略是企业市场竞争的重要选择，但现代化的大工业生产方式，使得标准化工业制成品大规模、大批量生产越来越容易，传统制造业生产能力急剧膨胀、快速扩张，制造企业越来越难从数量相对过剩且缺乏差异的标准化工业制成品上获取竞争优势。许多管理者把服务看做是创造新商机的途径，而成熟行业的管理者则把服务作为差异化的工具，延伸产品的生命周期，使企业免遭淘汰。服务化最重要的推动力就是它可以增加企业的竞争优势。在这一背景下，提供以技术、知识为基础的服务，正成为制造企业实施差异化策略，形成企业竞争优势的重要途径。它是优势企业不可模仿、难以复制、不可完全转移的独特资源和能力，成为企业培育竞争优势、实施差异化发展，提升客户满意度的重要途径。

    四是从交易方式来看，客户交易正在从一次性交易向长期服务方式转变。

    消费方式和生产方式正在发生变化，传统的基于一次性购买的短期接触变为持续的多次服务过程，甚至是终身服务的长期共生关系。在与顾客的长期接触过程中，生产者不仅了解到顾客的需求，而且在顾客的参与下可以更加清晰地知道怎样满足其需求，这将促使生产者提供与质量、设计、便利、文化、娱乐和环境等方面相关的服务，而提供广泛、完备的服务，满足客户越来越多的服务需求，以提高客户满意度，无疑是建立客户同盟、建立客户忠诚度的关键举措。