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忽视这一点，工业几点零都是零！
近年来，工业4.0席卷全球，在中国更是形成了一股飓风，成为了很多企业在转型升级中寄以重望的“神丹妙药”。在深入研究工业4.0后，笔者突发奇想，假如将德国、美国、日本这些国家看成一个个公司，将几次工业革命看成公司发展史上的重要节点，以企业家的视角研究工业4.0的发展，剖析这些工业革命为什么会发生在这些国家而不是其他国家?探寻出其中的规律，或许对我们正处于转型困境中的中国企业具有很好的启迪价值。
特别是1895年，被称为“科学管理之父”的费雷德里克·W·泰勒发表了他的第一篇有关“科学化管理”的论文，并于1911年出版了《科学管理原理》，开创了企业管理的新时代，企业生产效率大幅度提升。泰勒强调管理要科学化、标准化，并相信“工厂组织里一向是最重要的角色，即各车间的工头必须撤销”(摘自钱书)，完全是颠覆式的管理创新。
美国企业在减少工头这种粗放型管理，走向了科学管理之路。而英国的呢？遗憾的是，英国的车间仍然是“工头”在管理，由于这些人受知识所限，管理仍然是一种传统的粗放型管理。英国资本家面临激烈的市场竞争，提出各种改良方案，但总被声势浩大的工人运动所压制，被迫继续维持落后的管理及生产模式，于是英国的没落就在所难免了。
美国著名经济学家威廉·拉佐尼克在《车间的竞争优势》一书中指出：“英国工业长期衰退的一个主要原因，是英国的制造业企业没能将生产的管理工作从车间中脱离出来。其结果就是，英国企业的管理结构在一个管理资本主义主宰的世界经济中无法发展。英国的资本家雇主把生产的控制权交给车间，没有在企业中建立相应的管理结构去削弱工人控制生产流程的权利和责任”。
这就是为什么德国人把“伴随着劳动分工基础上的电力驱动大规模生产”作为第二次工业革命的划分标志，“劳动分工”是以美国“支薪经理”出现以及泰勒科学管理的推出而逐渐成熟起来，是美国企业后发制人的一个重要原因。
因此，笔者总结美国能在第二次工业革命中能脱颖而出的一个重要原因就是企业“管理的革命”。
三，日本为什么在第三次工业革命中表现出色？
1968年，美国莫迪康公司诞生了第一台可编程逻辑控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型号PLC，开启了第三次工业革命，实现了制造自动化。
在第三次工业革命中，除了美国、德国等大国继续领先以外，作为战败国的日本，能够在资源贫瘠的小岛上迅速崛起，这其中又有什么奥秘呢？
日本工业崛起尽管有朝鲜战争提供巨大市场等外在因素，但精益生产在此过程中也是功不可没的。
依靠精益生产，丰田公司在设备、技术远不及美国同行的情况下，从当时的生产效率仅为美国福特公司的1/8，几年后利润反变为美国通用汽车公司的10倍，效果惊人。
精益生产到底是什么？很多中国人去看完回来说是零库存，是准时生产，笔者说他们只是看到了结果。
美国人花费了数百万美金研究丰田的生产管理模式，最后的结论是LEAN PRODUCTION，就是过程减少浪费的意思。笔者说美国人只是看到过程，只是看到了表象，精益生产的确强调的是减少浪费，提高效率，降低成本。笔者认为他们说的都对，但不深入，精益生产实质上是一种独特的企业文化。
举个例子大家就清楚了，精益生产讲的是全员参与，持续改善。这是一种真正以厂为家、从现场抓起，从点滴做起，积极寻求最优的过程。丰田公司在70年代每年收到的员工改良建议超过70万件，82%的被采纳，员工参与率超过65%，平均每人每月超过2件！
我们想一想，每人每月2件合理化建议，一个企业每年70万件，这是一种多么狂热、多么全心全意的工作状态，有这种把企业的事情当做自己的事情，千方百计地把事情做好的心态，什么样的合理方案想不到？什么样的企业效益能不好？
因此，笔者认为精益生产不仅仅是一种生产模式，更是一种企业文化，是一种企业精神，减少浪费、改善生产是它的重要表现手段而已。
正因为基于精益生产这种企业文化，日本制造也才得以迅速崛起，并使日本很快成为世界第二大工业大国。
从这个角度讲，以精益生产为代表的这种激发员工主动性的能力，是日本在第三次工业革命中脱颖而出的一个关键。
四，“人”将会继续成为工业第四次革命的主线
通过以上的分析，我们从工业1.0、2.0、3.0中发现这三次工业革命的关键分别是人才洼地、人才管理、人性激发，这根以人为核心的主线贯穿了前三次工业的始终。
现在，中国很多制造业正在响应国家号召，正在全面推进智能制造的进程，但令人遗憾的是，很多企业把机器人等自动化设备或者ERP/MES等信息化作为工业4.0最重要的关注点，笔者认为，这些作法过于表面化，过于工具化。无论是自动化还是信息化，其实质都是工具，企业的灵魂与核心还是人。
德国人在工业4.0落地八项计划中，就非常重视人的价值，比如反复强调如何管理复杂系统、如何保证人身安全、如何优化工作的组织与管理、如何培训员工技能及拓展他们的职业发展，如何制订合理的规章制度，以及如何实现人力资源的充分利用等等，这些围绕以人为中心的问题都是工业4.0重要研究的内容。
即便是重视高科技的美国，GE将工业互联网定义为三个关键要素“智能机器、高级分析、工作人员”，人也是其中的重要要素。GE前董事长兼CEO韦尔奇就说过：“‘人’在企业谋求成功的过成功起着决定性的作用。”
GE工业互联网的关键要素(智能机器、高级分析、工作人员)
在我国的国家级战略——《中国制造2025》中更是重点提出“以人为本”的基本方针，“坚持把人才作为建设制造强国的根本，建立健全科学合理的选人、用人、育人机制，加快培养制造业发展急需的专业技术人才、经营管理人才、技能人才。”并提出了制造业人才培养计划、卓越工程师培养计划、提高现代经营管理水平等具体举措。
正是基于这个思路，笔者在两年前提出了“CPPS人机网三元战略”，CPPS是Cyber-Person-Physical System的缩写，Person指的是劳动者及其技能、素养、精神、组织、管理等。CPPS体现了以人为本，人与赛博、物理虚实两世界的融合、迭代发展，构建以赛博智能为目的的人机网三元战略。正是在该战略思想的指导下，兰光创新研发的设备物联网/MES等产品均以人为中心，通过智能化的设备管理、计划排产、人机协同、质量管控等技术手段，帮助企业最大程度地发挥人的价值，实现了智能化“为人所用”的核心价值。这些系统在军工等众多企业得到了很好的应用。
随着自动化、数字化、网络化、智能化的快速发展，智能制造已经成为了企业转型升级的重要手段，这个过程中，对人的要求要越来高，我们不能像以前大规模生产时一样，对员工实行简单的管理，而应该像泰勒在《科学管理原理》中写的：“工人和管理者双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的流动生产率从事适合他的等级最高的工作。”，通过培训、培养，使他们的技能大为提升，以满足各层次的工作需求。
在工业4.0发展的进程中，除了需要大量高技能、高责任心的蓝领工人以外，还需要越来越多的高素质“知识工作者”(“知识工作者”是管理大师德鲁克在1959年《已经发生的未来》中第一次提出的概念)，这些知识工作者将是企业的研发、生产、营销、管理的核心力量，但如何管理好这些人才，我们不能靠传统的科层管理模式，而应该让他们发挥出更大的内在积极性，达到一种自组织、自激励的管理模式，使他们由普通的员工升华为一种富有创新能力、富有激情的“创意精英”。
“人”是企业的核心竞争力
谷歌掌门人埃里克·施密特在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中写到：“那些有抱负并乐于(也有能力)利用科技去挑战更多可能的人，都是创意精英。创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此，因为无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。”
在工业4.0进程中，实现智能化技术的难度很大，但管理好、使用好企业的各类人才，特别是越来越多的80后，90后，是一项更为艰巨的任务。机器人等先进设备是可以买得来的，而作为企业的核心竞争力的人才管理及经营，不是花钱就能买得到的，也不是一蹴而就的事情，是企业需要投入大量精力、财力长期积累沉淀的过程，而这恰恰是中国制造业工业4.0征程中最大的挑战吧。
通过以上分析，希望使大家明白，在工业4.0发展历程中，我们不能只关注机器人、5轴数控机床、会移动的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技术，要在合理利用这些先进的软硬件系统的基础上，在宏观经济不景气的情况下，我们更应该眼睛向内，踏踏实实地以人为本，充分发挥人的价值，以较少的投入激发出最大的创造力与企业竞争力，实现企业的成功转型升级，这是笔者近几年一直呼吁的观点，希望能引起更多制造企业的重视。
否则，忽视这一点，工业几点零都是零！
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