方洪波：中国所有家电企业的商业模式都已失效

　　第一次是2007年，拿了当时美的集团16个点的股权，转让给管理层。

　　第二批又拿下来3个点，按照净资产做价，都是在上市之前。现在按照市值大概是30个亿，这50个人也有30亿的财富，这是一个股权的激励。

　　在这之后，去年的年初我们又发起了2个点的期权。

　　今年我们又发行了2个点，给到了1431人，核心的骨干参与。

　　我们是合伙人文化，你必须是干到多少年，你的目标等各方面要能达到。未来想把它制度化，明年可以再发一两个点，以后每年我们都会发一两个点的期权，以后国家进一步的放开期权的发放，会更加的方便。

　　但是同时为了保持股权结构相对要保证大股东的利益，我们就是适当进行回购。过去一年我们把国内、国际，尤其是美国的股权激励方案都拿来研究了，万科的我们也是反复去研究，后来制订了比较符合美的特色的东西。

　　2、合伙人计划

　　我们搞了一个核心管理团队，31个人。31个人自己不掏钱，公司从管理费里面拿了资金在市场上买股票授予这31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎，这是在他现有的奖金工资之外，是公司额外拿出来的一部分。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果你干满五年下来的话，这还是一个非常大的数字。

　　更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值，你要产生增值的空间，收益就会更大。这个计划纯粹是我提出来的，但是创始人大股东完全支持，按道理是影响了他的利益，但是他是一点异议都没有，非常支持。并且大股东表态，他按照银行的利息借给我们，对我们合伙人计划非常支持。我们以后是每年持续推出，并按净利润1%进行。就是我们净利润越高，这个比例就越大。

　　以上是我的介绍。一个是净利润，一个是企业面临转型的挑战。那么我们跟万科已经有比较好的合作，不仅仅是从业务上面合作，业务之外我们都非常愿意跟万科合作。