方洪波：中国所有家电企业的商业模式都已失效

　　组织改造不了，互联网改造就是空的

　　这些东西都是配合接下来一两个月翻天覆地的组织改造。我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。正如马云讲的，你既然承认到了一个新的时代，把旧时代的方法和思维想延续到新的时代是肯定不行的。所以我们不能妥协，不能等待，不能观望，现在的核心就是以用户为中心。设计以用户价值、用户体验来保证它的体系。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。

　　另外我们要大把选拔有创新能力和互联网思维的先进人才。我们在内部就提出来，每一个层级必须要配备80后和90后的管理层，这是硬指标。并且规定，营销体系的人的平均年龄不能超过30岁。马云说年轻人最相信未来，因为他没有过去，所以我们就要用年轻人，能够适应这个新的时代。

　　在这样的基础上，文化重构，共同合伙。原来我和主要的管理层有一个专门的电梯、有小食堂。2012年我把这些都取消了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有，平台上有一个头，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异。这是一个关于互联网+的改造。

　　另起炉灶，自我革命，内部竞争

　　现有的业务、跑道，把它加固、翻新、拓宽、延长。同时要有第二跑道，主要是几个环节。

　　一个是我们建立外部的创投平台和内部的创业平台。外部的创投平台我们注册在前海，投智能硬件、智能系统、机器人这些相关的产业，不以财务投资为目的。

　　二是建立内部的创业平台，你想创业，我们认为你这个东西是可以的，那你工资、奖金都保留，当然也有硬件的办公场地。另外还有一个全球创新中心，这也是要投十几个亿。以前老的总部有400多亩，本来是政府要收回去，但我们自己还投资几十个亿进去改造，变成完全现代化的创业空间和创新中心。创新中心干什么，就是另起炉灶，自我革命，内部竞争。

　　第三个是寻找新的业务，跨界业务。一切正常的话，可能7月底、8月份就签约了，我们会跟一个外国的企业合资，成立两个合资企业，一个做产业机器人，一个做家庭机器人，这是我们选定的一个方向。新的业务的标准就是面向未来、高附加值。

　　开放也有合作，美的也是开放的文化，跟小米、阿里、京东等所有的都能够合作。我们把自己当成一个模块，嵌入到外部不同的平台之上。现在谁也说不清楚未来物联网是一个什么样的标准，什么样一种运行的商业场景。既然不清楚我们就看，现在苹果的我们加入了，谷歌的系统我们也加入了，所有的系统我们都加入。

　　我们是合伙人文化

　　美的首先是一个民营企业，或者说他是一个家族企业，但是家族完全退出了美的的运营。创始人现在连董事都不是，创始人家族也没有一个人现在在美的企业里面工作，连亲戚都没有。

　　美的是一个移民文化，这一点跟万科很相近。不是说好和不好，而是先天就形成了，都是来自全中国，现在越来越多来自全世界：德国、荷兰、英国、爱尔兰、日本、韩国……

　　1、股权激励分步走，制度化

　　美的集团的创始人在职业经理人激励方面一步一步地规划，前后分几次进行股份转让。