中国质量这么搞 | 可靠性工程三部曲（中）

    企业搞可靠性的切入点是什么？

    成本倒逼！

    在许多企业，运行维护费用能占到利润的1/4，企业家有足够的动力推动研发部门去搞可靠性。国内非军工企业，要做可靠性的起点都是基于这样的倒逼机制。

    那么，如何实施可靠性系统工程。大致可以归纳为八个要素，即指标体系、组织形式、专业队伍、工作流程、规范指南、过程控制、数据信息、技术集成。

    图1 八个实施要素

    全面需求

    第一个要素就是全面的需求，也就是指标需求。共有七个方面，长寿命、高可靠、快诊断、能预测、易维修、好保障、要安全。这七个方面的要求在可靠性系统工程的技术体系里都有对应的定量指标，因此，可靠性并不是简单的MTBF（平均故障间隔时间）。只有这七个指标都满足了，中国制造业才能真正是从大到强。

    图2 全面需求

    这么多要求，企业如何做？首先要思考的是，所有的对策本质上是故障和应对应故障的对策权衡，是研发阶段放任不管，到运维阶段再考虑？还是在研发阶段多投入，从而节省运维费用？这个节点的选择，是需要权衡决策。

    组织形式

    第二个要素：组织形式。首先必须要认识到，可靠性是一个独立的专业。只有这样，它才能得到重视。目前看上去国内一些企业已经先动起来了。例如，国内风电领头羊金风科技，就是把可靠性当做一个专业来建设，一个简单的标志就是这个企业有可靠性专业毕业的学生。

    徐工也非常重视。徐工最早希望笔者把全厂技术人员都集中起来，上三天课以便使得工程师可以理解可靠性，并推动企业装备的可靠性。笔者跟他们强调，学校里的学生，从本科、硕士到博士学了七年，面对具体的产品仍然无法独立处理可靠性的问题，企业“运动式搞可靠性”基本是不可能的。一无可靠性组织，二无可靠性工程师，企业是不可能搞好可靠性的。幸运的是，徐工领导非常认真地接受了这个想法，目前已经进入系统性建设的起步阶段。徐工车间里挂了一幅标语，“技术领先用不毁”，这意味着既要技术先进性，也要功能可靠性。这正是中国制造业转型升级的目标，从这一点而言，徐工抓可靠性抓的好，走在正确的强国制造的道路上。

    企业的可靠性要有专业的组织，这个专业的组织建在哪里？

    航空航天大概是三个结构。第一个结构放在质量部门，质量部门下面有可靠性专业室，专业的技术室和设计室。但这种结构，发展到一定阶段就不顺当了。因为，可靠性毕竟要从根上设计，而不能仅仅作为管理工作放在质量部门，因为它质量部门是管理责任，无法承担设计责任。这个时候，一定有冲突。

    图3 质量主导下的可靠性组织

    第二个结构是项目制，或事业部制。每个事业部下面都有可靠性的团队，可靠性的研究室。这样做好处是，每个事业部各自对可靠性负责；但坏处就是可靠性资源分散了，各个事业部之间往往无法交流。一个企业的两个项目组，相互之间甚至都可能要保密，这是事业部制带来的弊端。

    第三种结构是矩阵的组织，这是一种理想的状态。企业里应该有专门的可靠性研究室，而每个项目里还都有可靠性工程师。在具体实施项目过程中，专业部门和项目组的可靠性工程师联合组成团队。

    图4 矩阵式的可靠性组织

    可靠性工作系统是航空行业建立起来的，因此相对完善。从上到下，分别有飞机总设计师，和各种各样的专业副总设计师，其中就有可靠性副总师。