谁？与数字转型有关？

    制造业企业大多都在进行数字化转型，或者至少都在思考如何做好数字化转型的工作。许多组织错失的是以系统的方法来管理组织各个层级和职能的数字化转型。在这个过程中，考虑将工业物联网等技术作为数字化转型的核心组成部分，实现颠覆转变产品、价值链、业务流程以及连接服务交付已经成为趋势。

    整个的数字化转型工作中，企业的最高管理层包括了董事长到总经理需要化大量的精力，通过对业务流程以及服务交付／实施来指定数字转型的战略目标。所有的业务部门的领军人物，业务核心主管应个把人，流程与技术重新整合，实现卓越运营的框架与机制。在运营架构的设计环节，我们的首席数字官以及IT与OT的领导们就需要扫描所有领先的技术，特别是工业物联网与大数据等相关技术，实现IT－OT的融合。

图1 运营架构

    有了运营架构，我们就可以在相关的专家引领下选择合适的商业案例，定义短期以及长期的投资化，实施计划以及成本架构与投资回报的分析，毕竟转型的目的是一切围绕着企业的更高的效益为核心出发点。而针对商业案例所选择的解决方案则是最终落地的工具与技能，在整个数字化转型的工作链里面是最末端。最后一步就是PDCA，把每个个环节的价值结果输出作为输入到上面一个层级，形成了一个完整的回路。 

    战略需要有颠覆性与可执行性

    从顶层设计角度来看，制造型企业如今需要化点大力气在类似IIoT等这些新技术如何能够颠覆转变产品、价值链、业务流程以及连接服务交付。智能制造是一个长期的工作， 在战略层面，企业应作出5年、10年、甚至20年的相对应的计划。而这些转型愿景都建立在企业的竞争优势、服务交付不断变化的属性以及工业4.0、智能制造或智能连接资产等现有模式上。

    卓越运营需要有“经常失败，快速失败”的精益、创业精神

    从目前全球领导的企业和成功的大数据案例来看，应用大数据的分析的阻力基本体现在技术，人力与流程。而人员、流程和技术是卓越运营各项举措的基础，这些通常由组织内业务领导掌管。各个大公司如今已经开发了成熟的模式来帮助人员、过程和技术功能设定目标和发展计划，以及度量程序来评估运营各个方面的性能。投资任何的先进技术，无论是为了提高预测，增加消费服务，减少成本，降低风险，提高透明管理等等都是围绕着提高经营业绩这个核心目的。

    而企业往往会在这三大类中，在某个时间段内，有偏向性的关注或投入一种，例如只投入技术和工具，而忽略了或滞后了人力以及流程其他两种。缺乏完整和平衡性的设计是非常容易出现的，而这又是非常不明智的。大多数世界级的制造型企业都有10多年的某种形式的卓越运营措施和最佳实践。这些措施／实践一般都包含了企业多种管理系统和持续改进的能力，比如精益和六西格玛。再进一步，制造公司需要继续发展卓越运营措施，不仅成为公司持续改进的发动机还要成为创新的动力。这往往意味着对待有着提供远远多于大多数持续改进措施能够带来的1%-2%收益的实验项目时要有“经常失败，快速失败”的精益、创业精神。

    运营架构需要建立CDO+IT+OT的超级团队

    IT组织已经采用了传统企业架构，这种企业架构往往专注于建立稳健的程序与以技术以发展企业应用格局、支持IT堆栈。通用的运营技术包括了自动化、企业工程和/或先进制造分别拥有工厂级技术的技术架构。随着工业物联网的出现，制造型企业建议采取将正式、精确的企业架构流程应用于整个IT-OT堆栈的运营架构方法。为了实现此目的，企业需要创立一支超级团队，在企业内，要尽早建立合作文化和机制。建立超级跨职能团队，专注于数据体验的开发，通过建立聆听平台，尝试着与之前没有交集的团队开始合作，将IT与OT的人员组织在一起的支持与协作团队。

    首席数字官(CDO)的出现，这种新型协作的成功成为这位数字官章程的重要组成部分。企业比任何时候都需要一个数字领导来带领公司实现企业的商业目标。这个领导和团队要能理解营销和科技融合的真正含义，要能够传达融合的益处，要能理解，数据的真正价值在于它告诉我们消者想要什么还有最重要的是消费者在做什么。首席数据官的工作重点要使用数字技术，将公司内部散乱的数据业务和资产归整起来并协调组织，填补传统媒体和数字媒体之间的差距，设计更好的媒体策略。

    商业案例需要与战略全面结合

    在我所接触到的各种制造业企业里，公司由于受到传统组织架构与管理体制的局限，一般的初步试验性案例很少与广泛的战略目标、卓越运营和运营架构联系在一起。所选择的商业案例一般都相对局限，要么在IT，要么在OT，很少有把双方既了解流程也了解技术的资深主题专家融合在一起，共同选择并设计商业案例。