云天化集团信息化建设的“丛林法则”

寻“同行”之师，成“共赢”之友

    通过肖总的介绍，我们了解到云天化的ERP“大集中”项目覆盖了50多家法人公司，84家会计主体，资产总额占集团总资产的85%以上，完成了大大小小100多套系统的集成，完善系统接口近3000个……这些数字告诉我们，云天化ERP“大集中”项目业务形态多、外围系统多、公司地域广、各公司个性化需求多，总体难度是空前的，要保证这样一个国际化大型集团信息化整合项目保质保量的成功上线绝非易事。肖总也分享了云天化在集团信息化建设中的“丛林法则”。

    法则一：集团信息化必须统一思想、统一平台、统一规划。

    经过多年的信息化建设，中国大部分的集团企业都已开始对集团企业的信息化建设进行重新规划，云天化不得不面临这些问题，必须充分根据集团中不同板块、不同行业、不同地域分子公司的管理及核心业务的个性化需求，在确保集团管控策略推进的同时，建立起符合企业现状和未来发展的信息化总体规划。

    在“大集中”项目中，云天化集团内部并没有放很多的经历在前期准备的工作中，幸运的是虹信软件拥有多年大型集团信息化建设经验，在云天化项目中参照了长虹集团成功的经验、思路和方法，最终确保了ERP大集中方案符合集团化管理需求、涵盖各业务板块特殊业务形态。

    法则二：集团信息化必须循序渐进、因地制宜的制定推进策略。

    在信息化推进过程中，云天化始终遵循集团“大集中”的整体规划思路，充分考虑各业务板块或者行业的业务需求、信息化基础、发展现状等综合因素，循序渐进、因地制宜的按照不同策略推进。作为SAP西南地区最大的实施伙伴，虹信软件的专业能力在云天化“大集中”项目中得到了充分的体现。云天化大集中项目在2014年完成了45家分子公司的同步实施，面对不同的业务模式、管理需求，虹信软件派出了最优秀的顾问团队和专家，将长虹集团信息化的创新方法引进云天化，最大限度的帮助云天化节约了实施成本，最终使得“大集中”项目保质保量、按时上线。

    法则三：集团信息化必须找到适合的“同行”之师，实现共赢。

    制造企业特别是集团性质的企业，企业信息化建设复杂，在推进上往往是被动的，必须借助“外力”更好的达成信息化目标，实现信息化的总体规划。但想要找到合适的“同行”并不是件容易的事情。云天化对于合作伙伴的选择也是十分严格的，在肖总看来，一个专业、有担当、有能力、有经验的合作伙伴必不可少。在系统实施过程中，“大集中”项目曾面临几次重大的项目实施变更。其中一次是在实施玻纤板块项目的时候，其在香港成立了一家转口贸易的公司，业务出现了重大调整，全新的业务形式，主体也从部门级实施变成了公司级，在有限的时间内完成上线成为了云天化项目的一个巨大挑战。第一时间，虹信软件迅速组织专业人员和业务专家进行了大量的讨论和论证，最终使得该子项目顺利完成；另一个事件是由于在项目实施过程中，虹信软件帮助云天化搭建了SEI平台，本计划仅完成初步平台搭建，后期根据项目需要，虹信软件本着客户至上、合作共享的原则，提供了大量的开发和培训服务，协助云天化在SEI平台上搭建了示范应用，确保了云天化SEI平台的深入应用。

    在经历过多年合作之后，云天化与虹信软件已经不再是单纯的甲乙方关系，而变成亦师亦友的伙伴。同时，虹信软件也是不遗余力的将自身的专业能力、实施经验、对信息化的深刻认识应用带进云天化，最终共同进步实现了合作共赢。

云天化信息科技有限公司总经理助理 肖有权（左一）、虹信软件业务总监 黄邦贵

    后记：集团信息化项目的实施难度不用赘述，也正因为如此更能凸显专业能力和素养。云天化“大集中”项目的成功除了公司领导的大力支持，业务部门的全力配合，项目成员的群策群力，更重要的是他们找到了虹信软件这样一家一切以服务于客户、把企业信息化真正当做自己的事业去做的公司。可能是源自长虹，源自制造企业的缘故，虹信软件的基因中具有天然的“实干家”特质，这种特质也使得在服务每一个客户的时候都能将专业的能力、完善的售后、创新的思维发挥得淋漓尽致，帮助制造企业信息化建设的效果最大化，成本最低化。