特斯拉“超级工厂”的发展历程

    美国工人过往对工作方式的理解在这里被完全颠覆。两周以后，第一批工人开始返回弗里蒙特临行前的寿司告别会上，穿着和服的美国工人和他们的日本同行拥抱，有的甚至动感情地流眼泪，在这里他们领略到的全新工作方式——原来人与人之间可以通力合作，带给美国工人很大的情感触动。

    1984年12月，按照这种生产方式，第一辆黄色的雪佛兰诺瓦从弗里蒙特工厂生产出来。

    NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。在它解散所有工人之前，这家工厂生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，NUMMI的成绩在全美是最优秀的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。

    但遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有很快在全美普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与NUMMI的筹备，希望他们之后可以帮助各地工厂进行改造，但NUMMI踏入正轨后，通用似乎就把这个计划忘了。

    曾经有工厂下决心尝试学习NUMMI的生产和管理方式，但由于并没有弗里蒙特工厂那样的先机——NUMMI的工人都曾狠狠地失业过一次又重新回到珍贵的工作岗位上，工作都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。

    另外，NUMMI造车的零部件都来自日本直供，但其他工场遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。

    如果想彻底改变一个公司的生产方式，势必改革是从上至下采取强势手腕推进。在当时改革对于通用来说并不是很急切，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本，尤其是丰田的竞争有多么可怕。

    在此期间，通用把野心放在了别出：收购电子数据系统业的领军企业、买下休斯航空公司、进军机器人技术……

    1992年，通用开始为这艘已经巨大无比，但顽疾众多的公司埋单——当年公司亏损超过200亿美元，濒临破产。

    主导了和丰田合资建设NUMMI的谈判杰克·史密斯临危受命，出任CEO，他的策略就是尝试在通用的所有工场内普及丰田的精益化生产理念。但因为NUMMI和通用其他工厂的文化氛围差距太大，很多工厂的管理者不知道从何开始。

    一些工厂的管理层中有人是这样下达命令的：带着照相机去把NUMMI的每一寸地方都拍下来，让自己的厂子和NUMMI一模一样，这样没有理由我们和NUMMI不一样。

    可实际上“安装停生产线的拉绳装置”是改变不了什么的，重要的生产理念没有人懂，工人和经理都延续了过去的作风，而关于团队协作的理念，多数工厂的管理者根本没当回事。每个工作环节还是独立的，经常昨晚就就把东西扔给下一个环节的人再也不管了。

    NUMMI的生产模式推广的并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，卡车开始在美国繁荣，数百万美国家庭选择SUV作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。

    这一时期的全球化扩张中，实现NUMMI模式的工厂只有一家，在巴西，这里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织。从1994年1997年间，通用巴西成为通用盈利最高的实体之一。

    进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到NUMMI培训，改变至此真正发生。

    一个直接导致的结果是，今天我们看到的通用汽车和15年前就很不一样，比如现在的通用汽车车门边缘到车架的距离应该是一致的，但15年前的情况是，很可能车门上方到车架的距离比门下方到车架的距离要窄。精确到细节让通用生产出不仅外观更好，而且更可靠的汽车。

    但讽刺的是，正在变的越来越好，甚至比通用在所有历史时期都更好的时候，它破产了。