施炜：中国制造企业国际化战略的痛点与难点

　　第五，资金筹措。中国制造企业绝大多数起点低、起步晚、家底薄。在产品大步迈向国际市场的同时，需以“国际化”的思路，与国际资本市场有深入的互动。TCL前后四次上市，在国际、国内资本市场上获得了雄厚的资金；联想收购IBM的PC业务也运用了一系列资本市场“技法”，节约了现金支出。

　　第六，组织延伸。这是产品对外渗透的保证。除了到境外设厂（例如格力在巴西开办空调厂）之外，设立国外销售组织十分重要。完全依赖国外流通网络，既受制于人，也不可能支撑中国企业的品牌价值。凭借自身“国际化”的销售机构及团队，在主要的国际市场上逐步建立覆盖面广、渗透程度较深、可控性较强的销售网络，对一些企业来说，是具有战略意义的必由之路。此外，向国际市场的组织延伸，是避开多种非关税壁垒、获得所在国支持的有效途径。

　　第七，管理对接。走向国际的中国制造企业在管理上必须与国际通用的、主流的管理规则衔接、契合。总的来说，现在还不是谈论“中国式管理”的时候。用华为总裁任正非的话说就是，引进国外企业管理制度、流程、方法，不怕“削足适履”，“先僵化、后优化、再固化”。与国际巨头同台竞技并有所斩获，关键不是“进入500强”的雄心壮志，而是虚心、扎实地学习对方的管理经验，打好自身的管理基础。

　　第八，人力资源开发。以“国际化”为方向和己任的中国企业，应构建全球化的人力资源管理模式。概略地说，它有三个要点：一是“推出去”，即把国内人才推向国际市场，大胆地让他们“在战争中学会战争”；二是“请进来”，即根据需要，引入一些外籍技术、管理人员到国内工作；三是“当地化”，在境外聘用当地人才。在国内、国际人才一体化的同时，用包容、开放、理性的心态以及符合普遍规律的管理理念，解决跨文化管理问题。