基于PMBOK的PDM项目管理实践

项目管理知识体系的运用

    PDM项目的启动阶段

    PDM的启动过程与PMBOK的项目启动过程对应，在此过程内，企业与实施方一起召开项目启动会，正式组建项目团队并启动项目的各项进程。许多实施方只在乎这个过程中，企业高层领导是否表态支持，是否注入了足够的资金，但是缺少对后续项目运行的支撑。PMBOK指出，在项目启动阶段需要2个输出，即项目章程及干系人登记册。项目章程用来简要描述PDM项目的实施范围，以规避在业务调研阶段，企业提出的超出实施范围的内容，并帮助在企业组织架构内确立项目的地位，为今后项目调集人员配合打下坚实基础。干系人登记册需要双方的项目经理梳理潜在会影响PDM项目的人员，记录这些人员的联系方式，职位及其他重要信息，确保双方项目成员之间的沟通畅通。

    PDM项目的规划阶段

    PDM的规划阶段类似PMBOK的规划过程组。但企业业务方案千变万化，PMBOK在规划过程组给出了3点建议，分别为：搭建WBS分解结构、项目质量规划及项目风险规划。在制定业务方案前，不妨先制定出业务调研过程的任务分解结构，确定每次调研的内容及调研对象。每次调研都需要形成会议纪要，便于日后的跟踪及归档。同时逐步对业务方案进行质量规划，明确每一个业务方案点需要做到什么程度。对于需要明确体现在PDM系统内的方案，更要进行风险评估，若实现方法有难度，或者实现效果不佳都需要进行详细的质量规划。只有当这3方面的工作都能逐步落实后，PDM的调研过程才能顺利进行并在一定程度上保证方案的合理性。

    PDM项目的执行阶段

    PDM项目的数据整理及用户满意度测试两过程与PMBOK的执行过程组类似。但此过程的工作量巨大，且需要逐步实现业务方案中的内容，稍有不慎就会出现差错。所以PMBOK提供了2种建议，分别为建设项目团队及项目信息发布。众所周知，在项目执行过程中，每一位项目干系人都需要承担项目工作，并往往因此付出巨大的努力。长此以往，干系人的士气将会逐步下降。PDM系统项目更是如此，面对企业动辄几十万条历史数据，上万张图纸及模型的梳理，仅工作量一项就让人为之唏嘘。若PDM项目在执行过程中忽视团队建设，那么因错误而产生的矛盾将进一步蚕食团队成员间的默契及信任。换言之，如果团队能工作在一个和谐的气氛下，就可以减少失误的发生。企业实施PDM项目往往会牵涉许多部门的多位员工，若信息不能及时准确地告知各干系人，势必会引起不必要的纠纷。总而言之，此阶段的主要目标就是将业务方案逐步落地，并适时的向各干系人推送信息。

    PDM项目的监控阶段

    准确的讲，PDM项目没有具体的监控阶段，但每个阶段却都需要进行监控，PMBOK也给出了适合PDM项目的监控方法：实施质量控制及项目绩效报告。实施质量控制是要求PDM系统能够呈现出企业真实的业务场景，从而给企业今后运用PDM系统打下基础。若实际业务场景需要产生的各类报表及流程不能体现在PDM系统内，则需要立即实施质量控制，完整分析业务需求，进一步寻求解决办法。同时对于项目的进度，质量，成本都要出具项目绩效报告并推送给个项目干系人，告知大家项目的进展情况。只有明确哪一部分进展缓慢，哪些业务场景遇到困难，今后相关人员才能根据具体问题加以改善。

    PDM项目的收尾阶段

    PDM的验收与PMBOK收尾阶段对应。但很多PDM项目都面临两种情况，一是根本不重视项目收尾，认为项目执行了，那么项目收尾就不再重要。另一个是实施方难以收到尾款。针对出现的这两种情况，PMBOK也给出了具体的解决办法：进行项目评审及组织过程资产的更新。前者目的在于要对PDM系统实现业务方案的情况进行整理，明确企业今后哪些工作需要在PDM系统内完成。并且核对合同中的条款，看是否有遗漏项没有执行或处理。后者是对项目执行过程中的输出物进行整理归档。PDM项目执行过程需要经过多次迭代，每一次迭代过程都会产生大量的修改，若这些修改没有适时记录，则当今后需要这部分内容时获得的就是错误信息，危害不言而喻。

总结

    PDM是企业的数据中心，此系统平台的成功建立将对企业有着举足轻重的影响。然而随着众多企业实施PDM项目，其项目质量及成功率也成为日益重要的课题。PMBOK是美国项目管理协会推出的一套项目管理理念，经过数十年的演变，现已成为项目管理领域内的标准。在经过多个PDM项目的实施后，逐步摸索出一套PDM项目管理方法。此方法借鉴PMBOK中的五大过程组及119个工具，经过适当的裁剪，在PDM项目中的实践一些工具后得出的，能帮助企业及实施方顺利完成项目并达到企业对PDM系统的要求。