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实战!智能制造能力成熟度评测三部曲(下)

发布时间:2018-01-11
关键字:智能制造 
本文试图探索中国智能制造的成熟度评估方法,分为上中下三篇。上篇主要是对各种现存的评测模型进行调研和分析,中篇探讨性提出对《智能制造能力成熟度模型白皮书1.0》评测模型的改进。本文为下篇,结合具体评测实践对于评测模型进行检验并思考进一步的改进方向。
    本文试图探索中国智能制造的成熟度评估方法,分为上中下三篇。上篇主要是对各种现存的评测模型进行调研和分析,中篇探讨性提出对《智能制造能力成熟度模型白皮书1.0》评测模型的改进。本文为下篇,结合具体评测实践对于评测模型进行检验并思考进一步的改进方向。
 
概念准备
 
    在上篇及中篇,我们提出了优化的评测模型。现在将探讨实施智能制造成熟度评测的思路,以期企业能从评测开始,找到一条适合自身的智能化转型之路。如果说上篇是理论依据,中篇是思考,那么下篇就是实战,是迈向智能制造的实战。
 
    在开始探讨评测的实施之前,让我们先回顾一下中篇的几个关键概念:
 
    1.制造的本质是企业的经营活动;
 
    2.智能制造的本质是对制造的持续优化;
 
    3.成熟度是将失误转化为进步的能力。
 
    好了,让我们开始!
 
评测计划
 
    01 明确评测的背景
 
    重点回答:谁是评测活动的发起人?政府部门?企业董事会?还是企业制造部门的负责人?不同的发起人,对评测的要求是不一样的,实施评测的人员需要据此把握评测的尺度。
 
    02 确定评测的范围
 
    重点回答:评测哪些流程域?按中篇的思路,我们建议把企业经营活动分为三个大的流程域:业务管理活动、产品实现活动、运营支撑活动。评测实施人员在制定评测计划时,首先要明确是否需要全部覆盖。因为,有些企业不怎么关心战略规划、有些企业不愿意外界触碰财务领域、有些企业没有专门的流程管理部门……,各种原因决定了您的评测很难覆盖中篇的模型中提及的所有流程域。
 
    但我们建议,评测应尽量覆盖产品实现活动的全部子流程域,如图1所示: 
 
    1
 
    图1 评测问题结构配置
 
    03 指定参与人员
 
    这是评测实施人员需要预先和企业接口人达成的一致,通常按照如下原则来组织:
 
    ☆ 启动会:企业决策者做主要发言,各部门负责人参与,评测团队讲解评测实施计划。
 
    ☆ 访谈会:评测顾问主导,相关部门负责人参与,按流程域分批进行。
 
    ☆ 总结会:决策者、各部门负责人、核心员工参与。
 
    04 制定时间计划
 
    排出评测过程各项活动的具体时间,包括:启动会、现场考察、访谈、编写报告、阶段讨论、总结汇报等,其中“阶段讨论”不是必选项。
 
    按照我们的经验,因评测项目的规模不同,评测周期大致可分为三档:一周、两周、一个月,实施人员可据此安排各项活动的时间,并与企业达成一致。
 
评测访谈问题设计
 
    评测的目的不单单是为了找到企业的短板、制定出优化的途径,更重要的是,要建立企业实施变革的信心,进而能让企业开始行动。因此,一套有效的问题列表就显得尤为重要了。有效的标准是:用尽可能少的问题找到优化的途径。
 
    请设想一下这个场景:一位医生给病人做诊断的时候,一会儿问胃病的问题、一会儿问心脏病的问题、一会儿又问关节病的问题,然后让病人做了所有能做的检查,这样的诊断,会是什么样的体验呢?
 
    为了让评测访谈有序高效的进行,针对企业经营活动中不同流程域的不同工作方法,我们提出了设计评测问题的几个原则:
 
    1.业务管理活动,通常遵循戴明循环PDCA,因此,我们从计划、行动、检查、处理等四个方面考察企业业务管理活动的成熟度。
 
    2.产品实现活动,这是和智能制造关联最紧密的部分,综合参考了各家的评测模型后,我们认为应从五个方面来考察企业产品实现活动的成熟度:1)基本要素齐备;2)实现系统集成;3)信息透明可视;4)具备预测能力;5)自适应的发展。如图2所示: 
 
  2  
 
    图2 产品实现活动的五个成熟等级
 
    3.运营支撑活动,这个流程域的主要活动是发现问题、解决问题,为此我们应从这三个方面来考察企业运营支撑活动的成熟度:1)对问题本身的解决;2)由问题的解触发的对体系的建立或更新;3)持续改进机制的执行。
 
评测过程的展开
 
    让我们以一个具体的案例来陈述这部分内容。如图3所示: 
 
    3
 
    图3 产品设计成熟度评测示例
 
    我们要考察企业产品实现活动中“产品设计”的成熟度。
 
    首先我们问,企业是否建立了产品设计的标准流程、是否具备三维设计能力、是否运用了模块化设计的方法等,这是在考察“基本要素齐备”的水平。企业的反馈是,已经建立了三维设计的方法、模块化设计处在起步阶段,好,我们如实记录下来。然后我们让参与人员给自己的工作成熟度打分1/3/6/9,分值越高成熟度越高,企业给了自己6分,好,记录下来。
 
    然后我们问,企业使用了哪些CAD/CAE/CAM软件、这些软件之间的数据同步如何、市场部门和工艺部门是否参与设计过程等,这是考察 “实现系统集成”的水平。同上,我们记录下企业的相关反馈及成熟度评分。
 
    接下来我们考察其设计过程信息透明可视的情况、预测设计问题并及时响应的机制、以及从过往缺陷中优化产品设计的保障体系。
 
    您可能会发现,我们没有问企业上没上 PLM 系统、建立没建立设计数据管理中心、有没有使用知识管理系统之类的问题。为什么?因为企业关心的不是数字化/智能化的技术,他们关心的是自己的经营中存在的问题,至于解决这些问题用还是不用数字化/智能化技术,那是下一步讨论的问题。
 
    按上述方法完成访谈后,您会得到每个子流程域的评分,我们的评测工具会自动汇总,如图4所示: 
 
    4
 
    图4 各子流程域成熟度指标汇总
 
    这时您得到的是一个相对的成熟度指标(XX.X %),这不是一个精确的测量,其评价逻辑是距离智能制造理想状态的距离。然后,参考VDMA的工业4.0指数,把成熟度指标转化为成熟度指数,如图5所示: 
 
    5
 
    图5 智能制造成熟度综合指数汇总
 
    至此,评测的工作得到两个结论:1)企业的整体成熟度水平;2)子流程域的短板。短板是选择改善项的重要依据,而整体成熟度水平是下一次评测的纵向对比,企业可用此数据度量经过一段时间的发展所取得的进展程度。
 
    接下来,我们要讨论评测报告的编写,这是评测活动最重要的输出。
 
评测报告的编写
 
    评测报告的格式可参考很多模板,这不是我们讲述的重点,本文想讨论的是评测报告的主体内容:对评测发现项的改进建议。
 
    通常我们会对具体的子流程域,给出三项改进建议,如图6所示: 
 
    6
 
    图6 评测报告中的建议项
 
    每一项建议都包含两个重点内容:1)改进行动的主要方向;2)改进行动的主要输出。在评测报告中定义主要输出非常关键,这直接关系到,企业采取一系列的活动后能得到什么,决策者首先会关注这个内容,然后他们才会去看,通过你上面的行动方向,得到这些结果的可能性有多大。请放心,他们有足够的经验,能判断得出您给的行动建议是否靠谱。
 
    关于评测报告,值得强调的是:
 
    1.评测报告不是解决方案,而是呈现解决问题的可用方法。
 
    2.每一个建议框,就是未来的一个优化项目,应有可度量的收益并落实到具体的责任人。
 
    评测报告的归结点是:行动!也就是说,如果评测结束后,企业没有行动起来,那么这个评测很难说是否成功,如果评测后企业动起来了,我们敢毫不犹豫的说,这个评测是成功的。
 
    所以,评测报告要有利于被评测的企业从中识别出具体的行动项,甚至,在评测结果汇报的过程中,应引导、帮助企业去拟定相关行动项。
 
    此外,为了确保优化行动的顺利展开,应鼓励企业建立起类似图7的沟通机制: 
 
    7
 
    图7 确保行动展开的沟通机制
 
    一般而言,在第三方顾问团队之后,仍然需要运营方的支持,确保评测的质量、确保评测的后续活动能得到有力的支撑。