制造业服务化（上）

    制造业服务化就是制造企业为了获取竞争优势，将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。

    制造业服务化具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，已超过了传统的决定因素，诸如企业技术质量、人力资源质量、运作效率、资产数量。这些内部服务不仅包括产品和过程开发、设计、后勤、扩展训练、岗前培训以及价值链管理，还包括组织开发和协调、人力资源管理、会计、法律及金融服务。简单地说，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。物品—服务包不仅包括维护和修理，还包括购买融资、运输、安装、系统集成和技术支持。作为产出无形成分的服务，提高了物品的价值和销量。

    制造业服务化有两个层次，一是投入服务化，即服务要素在制造业的全部投入中占据着越来越重要的地位；二是业务服务化，也可称为产出服务化，即服务产品在制造业的全部产出中占据越来越重要的地位。

    世界制造业服务化趋势

    投入服务化趋势

    以OECD中9个国家的投入产出表为样本数据，通过计算依赖度，来考察制造业服务投入的变化规律。研究结果表明，自1970年代以来，9个OECD成员国制造业对服务业的依赖度基本上呈上升倾向，制造业中间投入出现服务化趋势，并且这种趋势很大程度上是由于制造业对生产服务业依赖度的大幅上升所致。

    制造业的投入服务化趋势是经济社会发展的必然结果。在人类生产发展的低级阶段，制造业生产活动主要依靠能源、原材料等生产要素的投入。随着社会的发展，以及科技的进步，服务要素在生产中的地位越来越重要，生产中所需的服务资源有逐步增长的趋势。例如，二战后，各国日益重视科技进步的作用，而科技的运用大多是通过研发设计、管理咨询等生产服务实现的；随着可持续发展理念的出现，各国逐渐意识到传统的以牺牲环境为代价、大量消耗自然资源的做法不可取，因而日益注重生产服务的投入。

    当今世界，生产的信息化、社会化、专业化的趋势不断增强。生产向信息化发展，将使与信息的产生、传递和处理有关的服务型生产资料的需求增长速度有可能超过实物生产资料。而生产的社会化、专业化分工和协作，必然使企业内外经济联系大大加强，从原料、能源、半成品到成品，从研究开发、协调生产进度、产品销售到售后服务、信息反馈，越来越多的企业在生产上存在着纵向和横向联系，其相互依赖程度日益加深。这就会导致对商业、金融、银行、保险、海运、空运、陆运，以及广告、咨询、情报、检验、设备租赁维修等服务型生产资料的需求量迅速上升。这意味着，服务要素成为制造业企业越来越重要的生产要素。

    产出服务化趋势

    随着信息技术的发展和企业对“顾客满意”重要性认识的加深，世界上越来越多的制造业企业不再仅仅关注实物产品的生产，而是涉及实物产品的整个生命周期，包括市场调查、实物产品开发或改进、生产制造、销售、售后服务、实物产品的报废、解体或回收。服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，许多传统的制造业企业甚至专注于战略管理、研究开发、市场营销等活动，放弃或者外包制造活动。制造业企业正在转变为某种意义上的服务企业，产出服务化成为当今世界制造业的发展趋势之一。

    IBM长期以来一直定位为“硬件制造商”。但是进入20世纪90年代，IBM陷入了前所未有的困境，公司濒临破产。在郭士纳的率领下，IBM成功地由制造业企业转型为信息技术和业务解决方案公司。其全球企业咨询服务部在160多个国家拥有专业的咨询顾问，是世界上最大的咨询服务组织。2006年，IBM的硬件收入仅占全部收入的24.61%，其余收入均来自于全球服务、软件和全球金融服务。GE是世界最大的电器和电子设备制造公司，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。但是，GE的收入却有一半以上来自于服务，2006年服务收入占总收入的比重为59.1%。目前，GE已经发展成为集商务融资、消费者金融、医疗、工业、基础设施和NBC环球于一体的多元化的科技、媒体和金融服务公司。耐克是一家世界著名的运动鞋企业。然而，公司总部除了从事研发设计和市场营销外，其他所有制造环节几乎都外包给加工质量好、加工成本低的鞋厂。通过制造外包，耐克实际上已经成为服务企业。事实上，世界上许多优秀的制造业企业纷纷把自己定位为服务企业，为顾客提供与其实物产品密切相关的服务，甚至是完全的服务产品。

    制造业服务化的动力来源

    满足顾客需求

    服务化很大程度上受顾客需求的驱动。随着经济的发展，大部分顾客不再满足于物品本身，而是需要更多的服务，需要与物品相伴随的服务。把提供物重新界定为物品—服务包，符合顾客的期望，有助于满足顾客的需求。这样，传统的主要通过核心业务活动满足顾客需求的做法不再适用，企业的着眼点越来越多地放在建立和维持与顾客的关系上。此处，一个明显的趋势就是企业通过服务活动向分销链延伸。企业不再仅仅关注分销商和其他中间商，它们日益关注最终的使用者，积极寻找机会了解自身存在的问题，通过提供服务来提高信誉、创造需求。

    创造竞争优势

    许多管理者把服务看作是创造新商机的途径，而成熟行业的管理者则把服务作为差异化的工具，延伸产品的生命周期，使企业免遭淘汰。因此，服务化最重要的推动力就是它可以增加企业的竞争优势。IBM和Xerox这类技术变化较快的企业，服务取向是它们在各自市场上生存的战略，并且领先比跟随更为有利。换句话说，迅速变化的业务环境有助于服务化产品为市场所接受。而技术变化较慢的企业，它们实行服务化战略，一是适应了既有业务方式的演进，二是在既有业务基础上寻求新的市场机会。类似地，在传统的成本取向的行业中，服务化战略是创造差异化优势的重要手段。服务的可见度低、劳动依赖度高，很难被模仿，是竞争优势的持续来源。比竞争对手提供更好的服务可以增加企业的竞争优势，使企业的提供物更具吸引力，有助于与竞争对手区分开来。因此，激烈的竞争推动企业采取服务化战略。

    增加经济收益

    与物品相关的服务能够增加收益，同时也可以降低现金流的脆弱性和易变性，有助于提高股东价值。制造业企业把服务整合到其核心产品提供物中的经济理由是：企业相当多的收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的利润；服务提供了更为稳定的收益来源。从现实情况来看，服务确实为一些企业带来丰厚的利润。例如，IBM自1996年开始，其服务(包括全球服务、软件和全球金融服务)收入就已经超过了物品(硬件)收入，占全部收入的比重为48.44%，而2004年这一比重则高达66.38%；世界制造业巨头GE的服务收入占总收入的比重在1995年就已经超过50%，2004年年则达到63.2%。