张瑞敏：互联网+ 企业转型的挑战

互联网+是什么？

    互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴”。

    比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。

    去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。

    去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。过去海尔虽然也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。

    企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。

如何为互联网商业模式做组织架构变革？

    我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元，每个神经元都是愚蠢的，但是连在一起就非常聪明。

    互联网时代的商业模式只有一条：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，然后生产出产品，再凭借强势的宣传把它卖出去，所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须和各方面资源融合，融合的中心是用户。为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。

    现在海尔有三类人，第一个是平台主，第二个是小微主，第三个是创客。比如周云杰（海尔轮值总裁）就是大平台主。现在考核他的标准是，你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业？如果这些小微企业成长不起来，就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。小微主和创客实际上是合二为一的，大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份，但需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定的目标值，你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司（海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器）买入以后，可以置换上市公司的股份，上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期：上市公司利润、市值达到一定要求。

    大部分小微公司，海尔只占很小的股份，不用合并财务报表，其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权，比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候，我上市公司具有优先回购权。这样的组织架构改造，把个人的想象空间与企业的创新价值，绑在了一起。

如何避免转型中的内耗？

    有人质疑，将企业变成自组织平台，会产生大量的内耗，不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本，如果你的交易成本比别人的高，你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是，企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。

    但科斯把企业看成孤立的，不是开放的。之所以内部存在摩擦力，是因为：一是有领导给你下指示；二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导，资源从市场来，那么摩擦力就等于0。

    过去，海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核，这些人也取消掉了。比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。

    再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，成本下去了。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。

    所以，消除内部市场摩擦力，必须做到：第一，所有你的人，可不可以为用户为中心，用户是你的领导；第二，所有的部门，可不可以从市场得来呢？

如何应对业绩压力？

    IBM前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。

    现在对海尔网络化转型来说最大的威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，也可能这个利润指标达不到，很有可能，非常难控制。目前利润增长很好，但是营收是相悖的。

    把每一个创业团队变成自组织马上出来成果，这个很难。每个人都成为主人，主人就很看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。

    企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机，现在必须换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么我们现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。这时，你要抢时间把引擎换了。

    传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业不管，可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊，那怎么办呢？所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来，如果要割裂开来，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。

    颠覆硅谷模式的，就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。