制造业服务化的路径选择研究— —基于微笑曲线理论的观点（上））

    0 引 言

    当前，全球经济呈现出从“工业型经济”向“服务型经济”转型的总趋势。不论是纯服务业企业还是制造业企业，都越来越依赖服务业务来持续盈利。一些世界级制造业企业，如人们传统上认为是典型制造业企业的GE公司、飞利浦公司、IBM公司等纷纷通过业务转型和服务模式创新提升竞争力。制造与服务之间出现了明显的融合和相互增强的新趋势，服务在制造企业中发挥着越来越重要的作用。制造业的价值创造从“有形产品”朝“无形服务”的方向发展，超越了“产品导向”的概念，转向了“服务导向”。不难看出，制造业服务化已经成为全球制造业发展的一种趋势。

    然而，在服务化过程中，制造业企业可走什么路径？这是关于制造业服务化的路径选择问题，也是制造业企业在经济发展新浪潮中面临的企业转型问题。Lavy和Merry指出，转型是企业为了谋求生存，在构面上发生重大变化，包括组织使命、目标、结构以及企业文化等，是多重构面、多层次、不连续、跳跃式的组织变革。制造业服务化涉及制造型企业的许多问题，如服务化后企业新的价值主张、新的核心能力（平台）、新的企业组织、新的定价模式与营收模式、交易标的所有权界定等。采取服务化战略的厂商有必要对原有的组织实行变革，如优化人力资源、成立新的部门、掌握更全面的专业知识等，这要求投入大量的管理时间及财务资源。由于服务化可能引起企业经营成本和管理复杂程度大幅上升，厂商通过服务化来获得利润增长的难度比预期的要高得多。因此，尽管服务化是制造业发展的大趋势，它能够整合价值链，提升竞争力水平和盈利空间，但服务化对企业个体而言是有风险的。制造业企业实现服务化不可能一蹴而就，需要一个较长的过程，某些企业甚至不适合进行服务化，因为它们根本不具备所需要的条件。不同的制造业企业，实现服务化的路径和方法不可能完全相同。能力和条件不一样的制造业企业，它们分别可依什么路径实现服务化，是很值得探讨研究的一个问题。

    1 相关文献探讨

    与本研究主题相近的关于制造业服务化的研究，主要有以下几个方面。第一，部分学者关注制造业服务化战略的影响因素和服务化的绩效问题。例如，Neely首次用实证方法探讨了制造业服务化与制造业企业经营绩效的关系，发现服务化企业的盈利性整体上优于纯制造业企业，但没有指出制造业企业实现服务化的路径。刘继国对制造业投入服务化战略的影响因素及其绩效进行了研究，指出投入服务化有助于提升企业的创新能力和生产效率，但同样没有指出相关路径。第二，部分学者以服务化收益为着眼点，从服务化商业运营模式的角度，研究制造业服务化的商业模式，对制造业服务化的营运管理做出了贡献，但还没有上升到更具客观性、规律性和普遍性的路径层面。例如，陈信宏等提出了台湾制造业服务化的三大可能发展模式：产品延伸服务、产品功能性服务和整合性解决方案。Kindström提出，服务化商业模式的关键影响因素包括新的价值主张、收益机制、价值链、价值网络、竞争战略和目标市场，并根据这些因素提出了相对应的服务提供创新手段、服务生产创新手段和服务定位创新手段等。第三，部分学者以促进服务化为出发点，关注的是促进服务化的相关策略，不足是相关策略较为零散，系统性不强。例如，Boyt和Harvey区分了制造业企业可提供的三种服务：基础服务、间接服务、复杂服务以及不同服务的促销和价格策略。Mathieu站在服务的特性和服务化组织强度基础上，针对服务化的利益和成本以及二者的演化提出了促进制造业企业服务化的相关策略。第四，部分学者关注的同样是服务化的策略问题，但不是以促进服务化为出发点，而是站在反映服务化客观规律的视角来发掘服务化的策略，这里的“策略”与“路径”较为相似，客观性、规律性和普遍性较前面的研究稍强，但没有明确各策略的适用对象，更没有指明各策略的演进规律，因而“路径性”还是有比较大的欠缺。例如，Ge⁃bauer认为，制造业服务化有四种策略：售后服务提供者（ASPs），企业主要关注服务的成本领先以及保证服务产品满足顾客需要的特定功能；顾客支持提供者（CSPs），企业通过对某服务产品的投资和服务的足够差异化向市场提出价值主张；外包合作伙伴（OPs），企业结合服务的成本领先和差异化向顾客提供具有很强价格吸引力的操作性外包服务；发展合作伙伴（DPs），企业向顾客提供R&D等服务以使顾客从企业的发展能力中获益。Tan等对两个制造业企业服务化的过程进行了分析，得出了制造业企业服务化的两种策略：一种是建立在产品和技术基础上的，从产品导向发展到服务导向；另一种是建立在顾客和顾客活动基础上的，以服务导向的概念发展到产品导向进而提供产品和服务。第五，在国内，由于制造业服务化是一个比较新的议题，关于制造业服务化路径选择问题的研究还属于空白。但国内有学者关注制造业服务化的相关研究：OEM（代工生产）企业转型升级的演进路径。由于我国制造业企业相当一部分从事OEM业务，它们的转型升级过程与服务化过程虽然有所不同和有所侧重，但具有许多相似之处，都是企业价值链的延伸，二者存在融合的一个过程。关于我国OEM企业转型升级的研究，杨桂菊构建了我国OEM企业转型升级的理论模型，指出我国OEM企业转型升级的演进路径是从OEM依次延伸到ODM（代工设计）阶段和OBM（自主品牌）阶段，最后达到IBM（国际品牌）阶段；并且表明：OEM企业转型升级的过程，即是代工企业在“核心能力”不断升级（降低其可替代程度）的基础上，扩展其“价值链活动”范围（提升其价值增值程度）的过程。

    从相关文献的研究状况来看，关于制造业服务化的路径选择问题，国内外研究尚不多见。现有研究大多忽略了很重要的两点：一是所得到的结论都没有考虑到不同能力和特点的制造业企业实现服务化的策略和“路径”是不一样的；二是没有指出研究得到的模式、策略或者“路径”是怎样演进发展的。关于具有不同能力和特点的制造业企业可依循什么路径实现服务化，依循不同路径实现服务化所需的组织变革和所伴随的风险，每一条服务化路径适合企业对象以及服务化从初级到最高级的路径演进过程是什么，目前国内外学术界还关注得不够。

    2 制造业服务化的路径选择

    基于目前研究的不足以及制造业服务化的本质是企业价值链的延伸，本文站在微笑曲线观点的角度，以价值链为研究对象，着眼于服务化过程中企业价值链延伸的过程，结合国内外若干制造业企业实现服务化过程的例子，对制造业服务化可供选择的路径做一些探讨，其中大致有四条路径（如图 1 所示）。

图1 制造业服务化的四条路径

    2.1 路径1 — —下游产业链服务化

    Wise和Baumgartner强调了制造业在价值链地位的转变可以是往下游产业链的转变。下游产业链服务化，主要是制造业企业增加其在产业链下游环节的介入力度，通过增加在营销、品牌管理以及产品的延伸服务等环节的介入，实现服务化。下游产业链服务化是基于制造业企业产品服务系统的产品导向。企业注重产品的品牌管理、营销手段以及由此带给顾客的营销体验，另外是随产品体贴周到的售后服务，即制造业企业销售给消费者的是物品以及附属物品的服务。下游产业链服务化这条路径，对于制造业企业实现服务化的支撑资源需求相对不多，对组织变革的要求也相对不高，可实现性较强，风险较低。海尔当今已经成为服务化水平比较高级的制造业企业，海尔今天的成功与其早期突出地选择下游产业链服务化路径密不可分 — —注重品牌管理。早在1985年，也就是刚起步时，海尔就明确提出实施名牌战略，坚持只生产冰箱一种产品，以优越质量打造名牌。1985年，张瑞敏砸冰箱事件更是使海尔一丝不苟、精益求精的名牌形象深入人心。有了品牌，让海尔当时在国内家电产业链上处于较好的地位，于是接连收购了多个企业，采用“休克鱼疗法”扩大了规模与实力，为海尔的多元化、国际化和全球化打下基础。海尔一直都是一个很注重下游产业链服务化的企业；海尔目前的顾客服务是一流的，顾客服务规定之细已经达到怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语等一一规范清楚并严格执行，且充分考虑顾客的需求差异，实现客制化制造。海尔良好的品牌和优秀的顾客服务，为海尔在其所处产业链赢得了较强的控制地位，成为全球第一白色家电品牌，取得良好的业绩。台积电（全称为台湾积体电路制造股份有限公司，目前是世界最大的半导体晶圆代工企业）从生产制造和代工转向“以服务业的态度经营生产制造企业”，建立客户服务网站e-foundry，让客户如同拥有虚拟晶圆厂一般，能随时看到晶圆的生产状况，零时差、全天候追踪订单及产品生产流程的最新信息，并且可以在既定的时间内拿到合乎需求的产品，协助客户提升管理效率。早期的海尔和台积电服务化的突出特点是选择下游产业链服务化的路径。一般而言，这种路径适合于还没有服务化经验、希望逐渐实现服务化的企业（如刚起步时期的海尔），企业还是以制造产出的产品为核心，围绕此核心，打造品牌，以优质的产品配合多手段的体验式营销、完善体贴的售后服务，提高企业的获利空间。

    2.2 路径2 — —上游产业链服务化

    Davies从企业提供整合性解决方案的角度指出，制造业企业可介入研发、设计、规划等产业链上游阶段。通过该路径实现服务化，制造业企业可以提高与其核心竞争力密切相关的研发和设计水平。有公开资料显示，企业科研投入与销售收入比不足3%，企业缺乏发展后劲很难存活；在3%到5%之间，企业能够存活，但创新能力不强，经济危机时很容易被击垮；在5%以上的企业，才有可能在激烈的市场竞争中崭露头角。制造业企业通过该路径实现服务化除了可强化自身的核心竞争力之外，还可以将销售研发、设计和规划咨询服务作为企业的主要业务之一，为第三方提供相关的研发设计和咨询规划服务，并且可为企业将来实现更高级服务化提供技术支撑。玲珑集团位于山东省，始建于1975年，是一个以轮胎生产为主业、靠技术创新提升竞争力的集团公司。坚持自主研发和自主创新，每年对研发的高投入，使玲珑集团综合实力进入世界轮胎20强，成为全国三大轮胎生产厂家之一，也为玲珑集团为他方实行技术研发、咨询设计输出和实行下游产业链服务化以及高级服务化提供了很好的技术基础。与路径1一样，一般而言此路径也适合于还没有服务化经验而希望积累技术力量逐渐实现服务化的企业。但该路径的门槛比路径1稍高，因为该路径要求制造业企业事先必须拥有相关的专业技术人才和较为充足的资金，也要具备较强的承担研发和设计失败风险的能力，同时需要具备将研发设计等能力转化为向第三方提供服务的能力。

    2.3 路径3 — —上下游产业链服务化

    Davies指出，制造业企业可同时往上下游产业链移动。按照刘继国和李江帆的观点，制造业企业上下游产业链服务化是指制造业企业投入服务化和产出服务化齐头并进 [27] 。在企业转型的时候，一方面加大生产性服务的投入，另一方面加大业务产出的服务。路径3融合了路径1与路径2，是路径1和路径2的延伸，同时也是制造业企业服务化的高级阶段，因此该路径属于高级路径。IBM公司遵循此路径实现了由技术产品型公司向服务型公司的转变。IBM公司给客户提供信息化战略咨询、信息化技术研发、信息化产品设计、信息化所需电子硬件生产、信息化系统安装、信息化系统后期维护与保养等多个方面的生产与服务。这迎合了消费者的需求，一条龙服务帮助消费者实现了信息化。而若仅仅生产硬件缺乏其他服务，不实现转型，IBM便不能成为当今的蓝色巨人。飞利浦每年投资20多亿欧元，以超过营业额8%的比重进行各项新技术研究。依靠卓越的设计和研发能力，飞利浦医疗保健实现了“微笑曲线”产业链的上下游服务化融合，以“全程关护”的网络化服务理念，实现由医疗器械制造商向医疗器械全程服务提供商的转变，取得显著成效。2009年的金融危机中，飞利浦医疗保健依然保持了强劲的增长势头，医疗保健业务销售额达到了110亿美元，占到飞利浦全年销售额的33%，成为飞利浦全球第二大销售创收部门 。GE公司已经发展成集商务融资、消费者金融、医疗、工业、基础设施和NBC环球于一体的多元科技、媒体和金融服务公司。GE目前拥有两个制造业产业部门，分别为技术基础设施、能源基础设施；两个服务业产业部门，分别为金融、NBC 环球。GE每年都投入巨额资金进行相关技术的研发以支持部门的发展，技术服务对象既包括自己的产品用户，也涵盖其他企业甚至竞争对手的产品用户。在制造业产业部门中，GE奉行提供给顾客成套解决方案的服务，既包括前期的咨询和研发设计、中期的生产制造，也包括后期的升级、维护与保养。上下游服务化了的制造业产业部门加上两个服务业产业部门，使服务收入占了GE公司总收入的绝大部分，增强了GE的实力。在华为的员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员 [31] 。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发设计和市场服务两边高”的“哑铃型”，由此创造了华为奇迹。这条路径属于制造业服务化的高级阶段路径，服务化较为彻底，所以带来的企业战略、组织结构、企业新核心能力打造、企业新运营模式等诸多方面的变革是巨大的，相伴的风险也相应较高，一般而言适合于竞争力较强的大型制造业企业。通过上面的例子不难发现，能够依此路径实现服务化的企业，目前大多都已经成为相当成功的企业，有的甚至已经是拥有世界级竞争力的知名企业。

    2.4 路径4 — —完全去制造化

    完全去制造化是指制造业企业完全退出低附加值的制造领域，只从事附加值相对高的上下游产业链服务环节。完全去制造化是路径 3 的进一步发展。在路径3的基础上，制造业企业在其上下游产业链中的服务环节已经具备较强的竞争力，由于企业在整条产业链上已经具备掌控能力，于是完全分离外包低附加值的制造环节。虽然耐克和美特斯邦威不属于真正意义上的制造型企业，因为它们自始至终没有属于自己的一家工厂，但它们通过掌握产业链上研发、设计、品牌管理和销售等经济附加价值较高的两端把经济附加价值最低的制造加工环节完全外包的运作模式，是制造业企业完全去制造化可遵循的一个模式。依循该路径实现完全服务化的制造业企业，其企业战略、企业组织、企业生产服务流程等诸方面都需要很大的转变，企业的核心能力也需要重新塑造。所以，依循该路径进行服务化的制造业企业面临较大的风险，实施门槛在所有路径中是最高的，一般需要在路径3的基础上实施。在未来的发展中，随着对产业链特别是产业链服务环节的进一步掌控，IBM、飞利浦、GE、华为等企业，不排除会有把目前的制造环节完全外包出去，自身只保留产业链上游的研发设计等环节、下游的品牌管理与销售服务等环节的趋势。