基于PMBOK的PDM项目管理实践

背景介绍

    PDM全称为ProductData Management，是制造业企业用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。通过实施PDM，可以提高生产效率，有利于对产品的全生命周期进行管理，加强对于文档，图纸，数据的高效利用，使工作流程规范化。然而作为企业信息化中的一个主要载体却面临着实施风险大，客户满意度低的状况。信息化项目的成功率据统计：

    美国：30%-45%在完成前失败；50%超预算或进度完成；5%-20%成功；

    英国：31%被取消，53%超预算活进度；12%按时按预算完成；

    德国：20%达到预期目标；

    中国：成功率低于20%；

    PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。

PDM项目实施过程

    PDM项目实施大致分为5个过程，分别为：启动，业务调研，数据整理，用户接受度测试及验收。

    启动过程的主要内容为：召开项目启动大会，企业内部建立项目团队及项目定位。

    业务调研过程的主要内容为：实施方调研企业产品研发过程，并结合系统，出具业务及系统解决方案。

    数据整理过程的主要内容为：按照业务调研的情况整理企业历史数据并校验。

    用户接受度测试的主要内容为：使用整理完成的一组或多组数据进行实际业务过程模拟，并对照业务方案进行查漏补缺。

    验收过程的主要内容为：根据项目合同及SOW对照系统进行功能点的检查。

    一般而言，在大多数制造业的PDM项目中，业务调研过程是最重要的，究其原因，总结起来看有3点：

    1.业务方案的合理性

    制造业的产品数据管理分为存、取两大逻辑过程，然而如何存储数据，哪里存储数据才能便于检索重用，哪些数据才能被存储是一直困扰企业准确存储数据的业务问题。要回答上述问题，首先需要企业捋顺产品研发过程中的逻辑关系，这样才能制定出切实、可行的业务流程。如果业务方案制定不合理，势必会影响PDM实现业务流程的难易程度，进而影响项目的顺利实施。

    2.业务与PDM系统结合程度

    人与系统之间的差异体现在人具有思考能力，可以应因外界变化而自我调整。系统难以模仿人类的思维，只能在一定程度下实现人工智能。所以将不经修改的方案体现在PDM系统内是不可能完成的。这就需要实施方结合PDM系统平台的实现情况，与企业进行充分沟通，并在可接受的条件下适当的修改实际业务过程。

    3.双方的认可程度

    上述两点需要企业与实施方的精诚合作，但是也经常会出现业务与系统难以弥合的情况。许多企业正处于发展过程中，企业研发流程却与企业发展程度不相匹配，在PDM项目实施过程中，企业经常沉溺于“超标准化”的业务流程，希望借助PDM平台的力量一举赶上甚至超过世界500强企业。因此而制定的业务方案既不便于实际应用，也不利于系统实现。若实施方为满足企业的“不合理”需求，不惜一切代价对PDM平台进行客制化开发，那么在后期项目实施过程中，将不得不面临系统运行不稳定的风险。所以实施方出具一个大家都能接受的方案，并得到大多数项目成员及干系人的认可，对于PDM项目尤其重要。

    当PDM项目业务调研过程结束，则将进入数据整理阶段，一般企业会依照双方确认的业务方案进行历史数据的整理，此过程需要企业抽出部分人员对企业过往产品进行梳理并给出可信的图纸。当企业的历史数据完成，实施方对系统进行的客制化开发也就绪后就将进入用户接受度测试过程，整个测试可以说是项目后期的关键过程，也是对系统实现业务方案程度的最佳考察手段。当所有过程都完成后，项目也就进入了验收过程。

项目管理知识体系

    PMBOK把项目分为5大过程组，分别为启动，规划，执行，监控及收尾。

    启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

    规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

    执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

    监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

    收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。

    项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。但是，在实践中，它们会以本标准未详述的某些方式相互重叠和作用，如图1所示：

图1 项目管理过程组