华为IPD你学不会

    十五年前，几乎跟华为请IBM开展IPD咨询的同时，某华为同行也斥巨资启动了全球研发体系建设咨询项目，因为各种机缘，我非常幸运地作为顾问方，于前期阶段设计了总体思路框架，并参与了项目交付过程。那个项目前期雇请了PRTM公司顾问设计流程、组织，采用和IPD一模一样的研发管理方法论。并设计了一系列新产品开发规范，包括产品生命周期和新产品开发周期决策评审点、项目管理体系、需求管理、配置管理流程、技术人员资源和绩效管理等等。

    虽然该项目成效受到了企业认可，但是华为在后来巨大的成功，在社会上为IPD罩上了光环，而我参与那个项目在市面上没做啥宣传，渐渐就不太为人所知了。其后十来年，在机械、汽车、消费品等行业，我还参与过若干研发流程和组织再造、产品主数据管理、产品标准化、PLM实施的咨询项目，通过实践经验再返观周围，很多企业对华为IPD的盲目崇拜实在是走入了误区，生搬硬套者众，脱离了研发创新的实质。

    各种关于华为IPD的文章和书籍随处可得，数百页的华为IPD流程指南在网上可以轻易下载到，关于IPD的具体思想和实践在此不做赘诉，百度“华为IPD”有一千三百万个结果。

    我认为，IPD包含如下管理要点：

• 以严格的市场可行性论证及项目筛选作为研发项目前置条件
• 项目型运作，结构化的项目活动设置、严谨的业务流程管理
• 跨职能的研发团队，由企业多条线资源组成项目核心团队和扩展团队
• 严谨的阶段评审机制
• 代表不同职能的企业高层组成产品决策委员会，进行阶段评审

    将IPD落地的重要手段还包括：

• 产品设计标准化（部件通用化、产品模块化）
• 技术人员、项目管理、产品管理人员的职业发展和绩效管理
• PLM及项目管理软件平台
• 产品生命周期成本（LCC）优化

    企业实施以上IPD内容，我认为需要具备四个前提。对不具备这些前提的企业，华为的IPD你学不会，而且没有必要学：

• 长产品生命周期：产品周期指的是由产品投入开发到退市的周期，一是研发周期长、投入大，短则半年，长则数年，二是产品上市后的存活周期长，短则三五年，长则十数年；交换机这样的大型设备适合IPD，化工产品、甚至是食品也具备这样的特征，而服装因为产品生命周期产品短，显然就不适合了（服装开发是按上市季，以上市为节点组织开发工作）；此外，IPD适用的产品，本身结构或工艺比较复杂，体系化开发，而非简单的技术或工艺优化；
• 平台化开发：IPD流程包含市场规划、产品开发和技术开发，很多企业导入IPD体系，关注重点在于研发项目本身。实际上，如下图所示，PRTM认为新产品组合（Portfolio）和新产品项目（Project）是平衡关系，平台规划和项目执行同等重要；在市场上流行的IPD理论框架中，我个人认为把组合管理简化为IBM IPD体系的市场规划流程（MP）或者华为所说的市场管理（MM），没有完整体现PRTM的本意，Portfolio实际是产品平台或共用性平台，产品项目是平台的衍生开发；没有产品平台规划，对独立研发项目的项目管理称不上完整的IPD；而且，PRTM认为，企业的“组合优化”是比“项目优化”更高级的研发卓越水平。
• 复杂的企业组织：IPD一个重要部分是产品研发阶段转换的刚性决策机制，企业高层具有产品的最高决策权，事先定义严格、明确的决策议程、决策条件，且不论这种机制的官僚主义和决策效率问题（华为IPD术 语称为“重量级团队”），由于产品开发本身风险高、投入大，复杂企业组织（通常是多产品线、全球性跨区域运营）整合管理，方能提高产品上市赢率，提升单一 产品的规模效应（例如某些消费品所说的“十亿品牌产品”）。我前些年服务于国内某巨型食品快消企业集团，该企业从宝洁美国聘请了一位资深人士担任研究院院 长，该院长上任即开始着手建立宝洁式的研发管理体系，我观察其内容就和所谓IPD非常接近；
• 研发团队规模：华为是研发密集型企业，引进IPD时有数千研发人员，一个研发项目组研发人员即近百人，管理措施的边际效用是和规模成正比的，几十到两三百人的研发技术人员团队，很难发挥流程标准化的规模效应；虽然IPD来自于IBM，而IBM的实践源自与咨询公司PRTM的合作，但是也很难说PRTM就是这类研发管理方法的发明创造者。其实这种以客户需求分解为导向、基于市场可行性论证、阶段式开发、项目式管理、各职能协同的管理方法，是研发管理的常识，很多欧美的大企业都在用，我当年做那个研发项目时，花了很多时间研究各种研发知识体系和各大企业实践，同样的做法，各家术语都不同，例如决策评审（Decision review），有些叫Stage gate review，有些叫Phase Review，到中文，又有“门禁式开发”一类古怪的译法，意思基本一样。个人真的不觉得IPD是啥独特的绝世武功，大多数美国版跟产品开发有关的MBA教材都涵盖了这个知识体系，我个人推荐Ulrich &Eppinger的著作《产品设计与开发》。

    作为华为的师傅，IBM引进IPD的时代背景是郭士纳在上世纪90年代后期对公司的管理再造，这段历史在《为什么大象不能跳舞》一书中有详细 描述，组织上表现为全球运营从国家等区域运作模式改组为全球产品事业部（IBM叫Brand）集中损益表的模式，管理体系上，实现全球的业务流程标准化，MP和IPD就是几个全球标准化的流程体系之一。简单说，就是由区域诸侯变为各产业集团垂直管理，按这个逻辑，毫无疑问产品研发管理需要被收权、集中，而同时又要适应、匹配IBM的产品、地区、行业的三维矩阵组织，所以，考虑到复杂协调关系和集中决策的IPD方法会被IBM引进。

    可以观察到，IBM版的IPD和PRTM的原版思想有一些变化，除了前述“产品组合管理”简化成“市场规划”流程外，例如在产品机会开发通量 上，希望通过早期筛选提高后期通过率，由PRTM的“喇叭形”改为IBM的“水管型”从这也可以看出，华为学习IBM的IPD，不仅是研发流程上，在其业 务国际化过程中，还刻意模仿了IBM的组织和流程管理思想。想引进IPD的企业，是否也具有IBM、华为的这些历史背景因素？

    这种西方教科书式的研发管理方法，也并不是包治百病。阶段式产品开发类似于软件工程的“瀑布式开发”方法论，随着行业发展和技术手段的发展，越来越多的软件开发采用“原型法”这类所谓快速迭代、敏捷的方法；在产品开发的世界，例如消费品，随着消费者越来越个性化，消费品的新产品上市成功率越来越低，通过改善流程和内部决策准确性的方法来提升赢率的方式，边际收益越来越高，可能多付出几倍的成本，赢率也就提升1-2%，不如把精力放在拼速度，拼对市场的快速反应上，让决策更加简单，让客户声音离产品更近，让更贴近市场的人更有决策权，承担相应风险和收益。

    《重新定义公司》一书中，就非常尖锐地批评了这类IPD方法，包括“过关制”、高层决策等等，书中这样写道：

    “ 乔纳森刚加入谷歌不久，就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名资深的产品管理高管，他对产品研发中所设的“过关制”("gate- based" approach）并不陌生。多数企业都在用这种方式：设立明晰的阶段和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源， 将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌，他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。 

    几个月之后，乔纳森给拉里提交了一份产品计划，将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、优先次序，还有两年内推 出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜，现实并非如此，因为拉里讨厌这种 方式：“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃，没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只 是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”   

    听了拉里的话，乔纳森豁然意识到，原来他所说的“工程师”并非通常意义上所指的工程师。没错，拉里所说的工程师都是杰出的程序员和系统设计师，但除了技术方面的资深经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。

    从大学校园出来的谢尔盖和拉里给了工程师非同寻常的自由和权力。传统的计划管理方式对这些工程师并不适用，这些条条框框虽然能够提供一定的指导，但同时也设下了羁绊。“为什么要束缚大家的手脚呢？”拉里告诉乔纳森，“这样做太蠢了。”

    过去这些年，我目睹了不少中小型企业东施效颦华为IPD的场景，大多数靠了解华为实践的华为前雇员来引进IPD的咨询项目都是不太成功的，一 家卫浴洁具企业引进华为IPD业务流程，却缺乏组织变革经验，半途而废，一家餐饮企业用华为IPD方法搞新菜研发，成本上去了，效率变慢了，最终放弃。所 以，企业研发管理创新，要回到管理思想的本质，尤其是前述不适用IPD的企业，我认为，中小型企业的研发管理务必要在如下环节跳出IPD窠臼：

• 产品战略远比开发流程重要
• 选好核心人员比建立一支“人多不干事”的重型团队重要
• 发挥人员创造力比高层评审重要
• 做好知识管理、产品数据管理（PDM）等基础性工作

    因此，我送给中小企业（100亿以下）企业家一个忠告，牛叉的产品，是由热爱产品的天才开发出来的，在人群中，天才是少数，庸才是多数，识别好、选拔对这些产品天才，给他们足够的授权，设计好结果导向的激励措施，远远比搞啥流程、评审、绩效体系重要。

    不过，每位企业家都有自己的千亿企业梦，如果你认定是俺千亿企业目标来设计你的IPD框架，那我还是衷心祝你的IPD之路好运。

转载自：
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