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施耐德电气：以数字化转型驱动物联网黄金期
随着全球化和经济的发展，施耐德电气在不断转型，但是改变中就可能会伴随着不是那么成功的经历，这也是任何改革会碰到的问题。
访谈
问：物联网会给施耐德电气在华业务带来怎样的转型？
尹正：移动、云计算、分析、传感和网络安全技术加在一块是所谓的物联网的技术基础，或者是技术趋势，它是一个很宽泛的概念。现在这些技术正好已经到了成本、效用非常合适的契机，我们要加深利用。过去十年，我们又积攒了大量的经验和大量的数据分析能力。最终我们要给客户带来竞争力、效率的提高。
数字化对每个企业来讲确实是一个循序渐进的过程。施耐德电气EcoStruxure是一个开放的应用平台体系，它与一流的标准机构及IT和通信技术领导者共同开发和推动，同时与全球8000多家系统集成商合作，进行进一步的开发与部署。
中国的发展实际上也是一个循序渐进的过程，在循序渐进中发生了翻天覆地的变化。同时，我们需要更加全面地看问题。有了技术手段以后，可以去挖掘客户的需求，以合理的逻辑和过程满足用户的这些需求。
问：物联网平台需要不同以往的生态圈合作，对此施耐德电气中国会有哪些改变？
尹正：任何公司的组织结构都是不断变化的，施耐德电气这么多年来也一直在转型。我觉得组织结构主要的功能无外乎两个，一个是更好地服务于有针对性和选择性的客户，施耐德电气已经实现研、产、销一条龙，针对某些需要迅速反应力的行业，我们则会把研发和销售变成一个团队，例如双电源的特种业务。因为这些业务技术很专，而且需要非常迅速的反应能力，这也是为什么我们有中国原创战略ChinaforChina的初衷。
另外，我们会把一些通用技术集中起来。施耐德电气比较传统的DNA是我们既会利用全球化的规模优势，又能够在客户应用端非常灵活地组建团队。在这方面，施耐德电气融合了中法两国的文化，既愿意干活，又享受生活，这种融合会激发无数的创造力。我们天天都在变，这是中国了不起的活力。企业要想在中国有真正的生存和发展，就必须要随时跟上中国社会环境和客户需求的变化，这也是施耐德电气一贯积极追求的地方。
问：如何在此前提下，让组织具备更好的柔韧性和灵活性？
尹正：在组织中，每件事情进展的速度是不一样的，这跟读书的快思考和慢思考是一样的概念。有些工作需要工匠精神，千万别贪图快，但特别基础的技术速度就得提上来，这中间存在很多技巧。
我们现在考核，首先更多是考核团队的带头人，以及团队当下所做的事情是否能够促进未来业绩的发展。好的销售今天干的工作肯定是为了明天的业绩，而那些不太成功的销售无法完成业绩，更主要的原因是因为他去年没打好基础。研发和市场部更是如此，需要看两三年的发展趋势。当然，你当期的数字业绩不好，肯定会受到质疑，这是人之常情，但是我觉得考核更需要考虑两点，一个是怎么建设团队，二是你能不能让你的团队花更多的时间为明年、后年打基础。
这个世界变化非常快，我们更多会考核客户的满意度、对客户需求的反应速度以及新产品和解决方案落地的速度。当然，我们也需要重点关注团队的斗志，当业务大势不好或出现困难的时候，提升队伍斗志，扛过去，那团队的分数也会很高。
问：要具备新的能力，团队需要具备什么样的素质？施耐德电气在华业务的人才观会因此发生怎样的变化？
尹正：我们这一代人生活在一个相对变化的时代环境中，所以每个人可能都具备变化的心态。我们中国人不是固步自封的，中国人一直有危机感，因为外界的变化太快，诱惑力也很大，我们要改变的是什么呢？要有慢思考的部分。
在经济组织里，我们应该善于利用规模效益，这不仅仅指内部规模效应，同时包括开放合作的心态。如何平衡快思维和慢思维，我觉得这可能更难。随着全球化和经济的发展，施耐德电气在不断转型，但是改变中就可能会伴随着不是那么成功的经历，这也是任何改革会碰到的问题。施耐德电气愿意积极地面对变革，即使会有失败，也要有不断尝试的勇气和自信，这样企业就会有强大的生命力。活力和智慧一定在民间，我们鼓励一线的同事思考公司未来，把专注度放在客户身上并与时俱进地创新，这样的企业会永葆活力。
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