我们离智能制造还有多远？

    工业4.0源自于德国，却在中国得到广泛的认同，并有蓬勃发展之势。德国也好，中国也好，都在这个网络化和智能化的时代感受到了危机，也发现了机遇。工业4.0首先是确定所有事情的活动逻辑，其次是构建网络—实体系统，将虚拟和现实相结合。最适合中国制造业工业4.0的变革路径应该是，构建一个完全围绕用户价值、并为用户带来最佳体验的C2B商业模式，再由此转化企业的内驱力，实现市场部门、研发部门、服务部门甚至是制造、采购和供应链部门的全面变革。

    工业4.0是一场技术手段、组织方式和商业模式的革命，对于整体仍处于工业2.0时代的中国企业来说，关键在于探索和选择一条适合自己的变革路径。

    90后女生郑晓刚租了房子，要买一个空调，她觉得跑到商场货比三家是一件挺out的事。她的方法是，直接到网络商城去定制一款属于自己的空调。由于房间的面积不大，她选择了1P的空调。接着，在超薄和流线两个选择中选择了超薄类型；之后又选择了空调内机上“唯美昙花”的花式；在功能上，她特意选择了除甲醛的功能……在做了全方位的选择之后，郑晓终于按下了订单键。随后的日子里，郑晓可以在网上随时查看自己定制的空调到了哪一个工位、哪一个工序、有没有出厂、有没有开始送装。

    我经常会用这样一段话作为我在企业高管内训或总裁班讲座的开场白。可以看到，这段话里有用户、有产品、有网络、有工厂、有服务，而更重要的是，这里面还描述了一种全新的围绕用户、用户参与的商业模式。

    没错，这就是工业4.0的时代。一个把人、产品、企业和社会组合成一个整体，并由此产生出各种创新的时代；一个基于互联、集成和智能制造的时代。

    因为工业4.0的“工业”二字，人们常常会把对工业4.0的认识放在“制造”的方面。然而，我们必须认识到当今这个网络化和智能化的大时代背景。从这个大的背景出发，我们才能够更好地理解工业4.0，以及探讨未来中国制造如何通向工业4.0。

    从前面的例子我们可以看到，直接面对消费者的行业，将会是最先遭遇到“工业4.0问题”、最先运用“工业4.0武器”的行业。因为，一旦我们建立起围绕用户价值的一整套商业模式之后，随之而来的，必然是如何构建更能够满足互联网时代的内部运营体系。所以，在探讨中国制造业的变革路径时，我们可以先用直接面向消费者的行业来进行说明。

    工信部部长苗圩曾经说过，德国的工业4.0与中国的两化融合是“异曲同工，殊途同归”。实际上，德国的工业4.0与两化融合的“异曲”，在于德国把网络化和智能化的大背景描述得更为清晰，对战略目的、具体的实现方式、采取的行动以及企业由此会带来的能力，都有相对清晰的描述。由于中德之间的差异，使得我们在变革路径上有所差异。

中、德工业4.0的差异

    工业4.0源自于德国，却在中国得到广泛的认同，并有蓬勃发展之势。为什么是德国和中国成为工业4.0的拥趸？答案是，德国也好，中国也好，都在这个网络化和智能化的时代感受到了危机，也发现了机遇。

    然而，中、德两国的危机和机遇却不尽然相同。

    德国是一个工业化已经成熟的国家，除了国家对制造业非常重视之外，整个民族也有对制造业的偏爱，有着非常强大的工业基础。在网络化和智能化的大背景之下，德国是在工业化之后，发现自身在网络化和智能化方面的创新落后于美国，甚至在互联网化方面落后于中国，同时也面临着中国等低成本制造国家的竞争力挑战。在这样的危机感之下，德国提出了工业4.0的战略。

    比如，我们熟悉的一些知名德国企业，如西门子、博世、BMW汽车等，他们早已建立起了从研发到采购，到制造，到物流的全流程的强大竞争力。由于他们在产业链上抓住了研发和服务两端，也使其有更多的回报可以用于持续投入。高额的劳动力成本也使得他们在面对高额投资的时候，更容易计算出符合要求的投资回报。此外，德国制造还具备从原材料到加工，到装备，到复杂系统的全面强大基础。在这个基础之上，再进一步地构建互联、集成和智能，会让它持续保持领先。

    在中国，互联网的发展促使一些勇于创新的企业开展了企业的变革，在用户界面的角度上有了很多的案例可以借鉴。然而中国企业的“工业化”尚处于参差不齐的进程中，放眼望去，处于工业1.0、工业2.0、工业3.0的企业百花齐放，也有少数企业正在开始工业4.0的打造。但多数中国企业的内部互联性、集成性和智能程度远低于德国企业。因此，相比于德国企业，中国企业在当前及工业4.0时代，首先应完善自己的工业化建设，形成自己卓越的运营和产品品质，以及实现卓越的运营和产品品质的体系和实力，从而形成中国制造业的“立体”竞争力。

    让我们喜闻乐见的是，中国的互联网化已经形成了一种倒逼制造业转型升级的局面，这种转型升级对中国制造业竞争力的影响力无疑是巨大的。

倒逼出来的商业模式变革

    互联网自诞生之日起就不断向着实体经济渗透，尤其是移动互联网兴起之后，对流通环节的商业带来了明显的冲击，大广告、大营销不再有原来的效果。在互联网化时代，消费者获取信息的渠道非常广泛，人们不再仅仅依据大众广告去选择商品，基于自己的喜好在海量的商品里选择自己最喜好的商品，甚至四处寻找更加能体现自己个性的商品，已经成为现在乃至未来的商业常态。

    因此，对于制造业企业而言，建立围绕用户价值、为用户带来最佳体验的商业模式，是互联网化时代，企业能否赢得用户、赢得未来的关键所在。尤其是那些直接面向消费者的制造企业，C2B的商业模式将成为主流。

    C2B的好处是：定制化，有非常好的现金流；去除了渠道，让利于用户，也让利于自己；抓住微笑曲线的最有价值的研发和服务的两端；零库存。

    然而，要想实现这样的模式，企业需要在以下几个方面苦下内功：建立起与用户交互的平台，让用户参与设计、参与生产；企业需要具备快速满足用户个性化需求的能力，即必须构建一个从用户的需求出发，一直到满足用户需求的端到端的数字化集成的支撑体系；企业的信息化支撑系统能够充分支持研发、供应链和制造等环节快速响应多样化的个性化需求和订单；企业必须构建一个非常柔性、灵活而又高效的工厂，才能最终将用户的个性化需求和订单变成实物产品生产出来。对于有些企业而言，在这个端到端的链条上也可以没有自己的工厂，但必须选择其他的制造型企业来和自己共同组成一个完整的价值网络。

    由此可见，在直接面向消费者的行业，企业可以通过互联网的崛起，找到一种新的商业模式，并且通过工业4.0的理念和变革路径，使这个商业模式形成一个闭环体系。

变革路径上的五步法

    最适合中国制造业工业4.0的变革路径应该是，构建一个完全围绕用户价值、并为用户带来最佳体验的C2B商业模式，再由此转化企业的内驱力，实现市场部门、研发部门、服务部门甚至是制造、采购和供应链部门的全面变革。

    如何转化企业的内驱力，将会是未来中国制造业最为关注也最具挑战性的问题。

    工业4.0概念的提出者、德国工程院院长孔翰宁曾经表示，工业4.0首先是确定所有事情的活动逻辑，其次是构建网络—实体系统，将虚拟和现实相结合。这种虚拟和现实的互联通过一种“虚拟网络—实体物理系统”(Cyber-Physical System，CPS) 实现，CPS即为工业4.0的核心。它通过将物理设备连接到互联网上，让物理设备具有计算、通信、控制、远程协调和自治等智能功能，并将资源、信息、物体以及人紧密联系在一起，从而创造物联网及相关服务。

    由此，我们提出了中国制造业工业4.0变革路径的五步法。

    第一步 重建组织的活动逻辑

    目前，很多中国制造企业的组织活动逻辑仍停留在：市场部门制定了一个产品策略，之后交给研发部门去开发，研发部门开发完成后，再交给采购部门或者制造部门去采购或者生产……上面的这些活动都是一个阶段一个阶段独立完成的，我们称之为串行的组织活动逻辑。姑且先不谈论这样的活动逻辑，用户是否参与或如何参与。就是在每一个阶段，企业的不同部门都很少参与到其他阶段的活动。

    这样的组织活动逻辑，显然不能适应工业4.0时代个性化、灵活、高效的制造业需求。

    因此，中国制造业变革的第一步，就是要进行端到端的组织活动逻辑重建。

    首先，在组织内部，将过去的端到端串行活动逻辑，改变为端到端的并行活动逻辑。根据用户的个性化需求，以及产品全生命周期的管理需求，将过去串行活动的不同部门整合成不同的项目管理团队。团队中包含有来自市场、研发、质量、测试、制造、采购、供应链和成本等等部门的工作人员。大家在项目最初，就形成了一个并行工作的团队，共同对外部的市场需求，内部的质量、测试、制造、采购和供应链的需求进行分解和分配，从而形成概要设计，进一步形成详细设计，再到样机的制造、小批量验证，直到量产。这样的项目组甚至会延续到产品批量生产，一直到产品的生命周期结束。

    这种端到端的并行活动逻辑，将会成为工业4.0时代一种主流的组织活动逻辑。

    其实，这种基于产品全生命周期的端到端组织整合，很多中国的企业早已进行了多年的探索和实践。例如，华为的IPD（集成产品开发）流程，就是建立在产品全生命周期管理体系上的一个集成产品研发流程。华为IPD采用了非常清晰的并行活动逻辑，并贯穿了项目的始终，大大提高了对项目需求的把握能力。在华为的IPD模式中，不但有从概要设计，到详细设计，到样机、小批量生产，以及大批量生产的过程，中间还穿插了一系列的技术评审点，来对项目开发的进展进行把握和掌控。并行的组织活动逻辑，避免之前由于各部门串行，导致的“事后”才能提出需求去改变上一个环节的定义或设计的情况，从而大幅度降低了之前低效率的项目管理所带来的投入过高，以及项目周期过长的问题。同时，并行逻辑也可以在项目过程中发现错误时，迅速决策并及时改变方向，甚至可以在判断了市场前景不佳时，及时终止不良项目。