最新新闻
热点文章
我要投稿
联系电话：027-87592219/20/21转188
投稿邮箱：tb@e-works.net.cn
投稿邮箱：tb@e-works.net.cn
视频推荐
- 未来汽车工厂，在线下单支持私人定制
- 2018-02-02
- 基于云端的三维CAD系统Autodesk Fusion 360
- 2018-01-31
- 通过PTC物联网技术实现Flowserve泵的预测性维护
- 2018-01-31
- 微软预测性维护保障电梯高效服务
- 2018-01-30
海尔人单合一：追求价值的创造与共享
海尔是探索互联网时代成功管理模式的先驱者。从用户角度出发，海尔提出了“人单合一双赢”模式，并在组织结构转变中衍生出了“自主经营体”这种新型组织。 海尔用开放平台的方式聚集用户、模块商和工厂等要素，这种制造逻辑值得家电行业甚至其他行业学习。
谈及古典管理理论，我们都会提到科学管理之父泰勒的制造业流水线管理、韦伯的科层制组织管理、法约尔的五大职能均衡原理。
在互联网时代，这些理论及以此为基础的管理模式都将被颠覆，但是否意味着企业管理职能就不需要平衡了呢？
答案是否定的。互联网时代的企业也要追求平衡，不过不再是企业内部各项职能之间的平衡，而是企业作为社会资源的一部分，在融入社会中实现的新平衡。要实现这一平衡，追求规模经济和范围经济的最大化，需要探索新的管理模式。
海尔副总裁喻子达谈到：“技术创新是企业不断引领行业发展的动力和源泉，而好的管理方式则是企业赢得消费者信赖的有力法宝，技术创新与管理方式相辅相成，对企业可持续发展和品牌建设有着重要的保障作用。”
什么才是互联网时代成功的管理模式？我们认为，应该是能够及时发现用户需求、满足用户需求、实现用户规模增长的管理模式。在这方面，海尔是探索的先驱者。
一、人单合一：追求价值的创造与共享
海尔“网状”组织结构，减少了企业与用户的距离，也同时削弱了企业管理中领导的地位，那么，如何提升员工在企业中的凝聚力？链接企业与员工的纽带在哪里？如何将员工的利益与企业的利益联系在一起？
面对这一系列问题，海尔探索发现，用户是连接企业与员工的链条，是他们的利益共同点。从这一角度出发，海尔创造性的提出了“人单合一双赢”模式。
何为“人单合一双赢”模式？
“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”是让每个员工与他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，核心在于实现企业、员工、用户三者的价值创造与共享。这里的用户区别于顾客，在互联网时代，顾客是一次性交易对象，而用户则是全流程交互的参与者。
具体来说，通过解构与转化，实现资源的共享与增值；以三张表为手段，实现价值的创造与共享。
解构与转化
将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源；把企业的资产分解为每个员工的负债，员工以有偿负债的资源去挖掘用户，实现资源的增值，如未能完成产生的负债由个人来负责。
三张表
以公司战略为导向，首创战略损益表、日清表、人单酬表等三张表作为考核员工的依据，激励员工去主动创造价值，员工创造自己的用户需求，产生超出企业平均利润部分由员工分享，这种机制驱动员工全力以赴去创造更高的利润，实现员工与企业利益的一致性。战略损益表是核心，是“人单合一双赢”模式落地的主要管理工具，非常清晰地明确出为谁干、谁来干、怎么干以及自身创造的价值如何分享等，共分为四个象限，具体如下表所示：
“人单合一”是管理模式上的一大革新，极大地挖掘了员工价值创造的潜力。但也客观存在一些难以逾越的难题，如带来较大的观念冲击、雇佣关系的改变、员工企业忠诚度的降低、缺乏归属感与安全感等等，这是我们需要去进一步去研究与探索的课题。
二、自主经营体：探索迭代式管理的载体
海尔组织架构从“正三角”转变为“网状”结构，管理流程从“串联流程”变为“并联流程”，管理模式从“瀑布式”变为“迭代式”，从研发、设计、制造、营销逐级流转后不再关心用户，到将研发、制造、营销共同面对用户，一代一代往前走，各环节对用户负责、共同分享产品收益，在这些转变中衍生出了一种新型的组织，叫做自主经营体。
自主经营体指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张，可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共享的经营团队，随着规模的扩大，可逐渐发展为小微企业。
它的诞生，打破了组织的边界，实现了资源的共享与有效利用。自经体的项目确定后，召集最好的资源，不仅仅是团队成员，还可以整合外部更多的外部资源，形成生态圈，到下一个项目，人力、物力等资源又进行重新组合。
它的诞生，打破了领导的层级，实现了团队与用户的零距离。员工与用户零距离接触，用户就是领导，管理变得扁平化，自经体体长竞争上岗、成员互选，实现成员利益最大化。
它的诞生，打破了设计的边界，实现了个性化定制。供应商参与到设计、制造的全过程，变大规模定制为个性化定制，全流程按需求满足用户个性化需求。
截至2015年2月，海尔共计从自主经营体孵化和孕育2000多家创客小微公司，共计诞生470个项目，汇聚1322家风投，吸引4000多家生态资源，，为社会提供超过100万个就业机会。
在海尔，典型的自营体转小微企业案例莫属“雷神”。海尔原来在游戏本电脑领域的布局是零，但却用创客小微的形式在一年多的时间里做到了行业第二。三个80后年轻人，发现了市场上没有专门的游戏本电脑，这就是用户的痛点，从痛点出发，搜集了三万条意见，探索设计什么样的电脑可以让用户满意，后期引入风险资本，从执行者变成一定程度的所有者，实现了从零到行业第二的成绩。
在不到两年时间内，已完成三轮融资，估值6个亿，2015年销售额达7亿元，2016年预计销售额达11亿。 试想一下，如果海尔没有“自营体”管理模式，也就不可能有今天的“雷神”。它之所以成功，是因为这个正确的机制指引着它走向正确的路线。
自经体以及由此衍生的小微企业产生了明显的效益，但也给海尔管理方面带来了一些难题。如：总部需要花费大量的时间与精力去协调内部关系，打通自经体、小微企业底层数据，实现信息与资源的共享，这是任何一个互联网企业，包含 FACEBOOK、阿里巴巴等，都必须经历的阶段。
本文来源于互联网，e-works本着传播知识、有益学习和研究的目的进行的转载，为网友免费提供，并以尽力标明作者与出处，如有著作权人或出版方提出异议，本站将立即删除。如果您对文章转载有任何疑问请告之我们，以便我们及时纠正。联系方式：editor@e-works.net.cn tel：027-87592219/20/21。
- 上一篇文章：索尼变卖中国相机工厂 阵痛转型持续中
- 下一篇文章：美国“大狗”机器人的传感器技术运用