最新新闻
热点文章
我要投稿
联系电话：027-87592219/20/21转188
投稿邮箱：tb@e-works.net.cn
投稿邮箱：tb@e-works.net.cn
文章推荐
视频推荐
- 未来汽车工厂，在线下单支持私人定制
- 2018-02-02
- 基于云端的三维CAD系统Autodesk Fusion 360
- 2018-01-31
- 通过PTC物联网技术实现Flowserve泵的预测性维护
- 2018-01-31
- 微软预测性维护保障电梯高效服务
- 2018-01-30
赫尔曼•西蒙：如果你想成为隐形冠军，就要进入全球最有竞争力的市场，PK最强劲的对手
12月6日-8日，2017世界智能制造大会在南京召开，8号下午启迪性演讲中世界著名管理大师、西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher& Partners）创始人赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）先生跟大家精彩互动。
12月6日-8日，2017世界智能制造大会在南京召开，8号下午启迪性演讲中世界著名管理大师、西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher& Partners）创始人赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）先生跟大家精彩互动。
以下为问答实录，有删减（未经本人审阅）：
提问：通常来说，隐性冠军是存在于规模较小的企业中一个业务。有没有这样一种可能性，一个多元化的企业中有好几个发展方向，而每一个方向，都能把它做成一个隐性冠军，或者说一个公司管理好几个隐性冠军，发展成一个拥有多元化的隐性冠军群的企业？
西蒙：这个问题问得非常的好。实际上这是可能的，我知道有十几家企业，他是非常多元化的。而且每一个领域它都在用隐性冠军的策略，但是我们需要赋权，从母公司要给子公司很多的权力，这样的话他们才能贴近客户，能够自由的来运用他们的隐性冠军策略。我首先建议在某一个领域里面，成为隐性冠军，然后再不断地进行学习。
那么我在中国观察到的是中国的企业在某一个领域非常的成功，然后他们认为，他们在其他的领域也能够成功，结果常常是他不能够成功，因为别人比他做得更好。所以，如果我们有多元化的战略的话，我们需要放权，到下面部门让他们更好地来执行这些战略。这是可能的。但是是非常困难的。
提问：这个隐性冠军谁都想做，但是往往做的时候是感觉到非常困难，一个原因是前景的不确定性，它很可能明天就倒闭了，因为它小，也有可能明天被人家兼并了，当然如果做得好，有可能成功了，所以在这种动摇不定的时候，隐性冠军企业应该如何做？
西蒙：这是我刚刚跟大家分享的第一课，你是不是已经做好决定了，成为中国和世界上的市场上的第一位？如果你害怕，没有这样的意志力和耐力的话，那么不会成为隐性冠军的。所以这需要我们有巨大的雄心，我们需要成为市场上的第一位，成为中国的第一位，成为世界上的第一位。
另外，一年三年可能做不到，可能我们需要十年。我在32年前才建了我的公司，今天我们在24个国家，有34个办公室，但是我们现在还没有走向世界，所以我们还需要好多时间来成为麦肯锡，波士顿这样的世界性的咨询公司。我们需要永远不放弃，这是一个马拉松，不是一百米赛跑。所以我想讲的是，我们意志力和我们的雄心是非常重要的。但是也不要忘了我所提到的一些条件，只关注一个领域，这样的话我们才能够成功，不要做十个不同的事情。
提问：我有这样一个问题，可能在某一个地方，比如说扬州地区的某一个产业园区，它有一批企业，这批企业可能在某一个领域或者行业中，比如说有十家或者十五家，或者更多的企业聚集起来，如果我们把它看做一个公司的话，它可能会成为一个隐性冠军，但是事实上它是比较分散，针对这种业态或者情况的话，您有什么更好的建议？
西蒙：首先，我知道江苏有很多的园区，我几周之前去了太仓，太仓有280多家德企，他们一半都是隐性冠军。几年前的，还有另一个项目是乌镇的高科技产业，吸引了很多的隐性冠军，也包括中国的一些冠军。问题是，几个公司能不能把资源结合起来？成为一个隐性冠军，这取决于我们的顾客，那么顾客能不能得到一些好处？如果是这样，可以这样的话，那么可以。如果不能够给客户带来利益的话，那么他就不会成功，只会带来更多的协调的问题，这是贴近顾客的一个问题，理解客户的真正的需求，然后才运用创新，然后再运用到我们各自的企业里面去。谢谢。
提问：西蒙先生说，隐性冠军它要通过全球化实现它的一个价值和增长，那么您也说，未来中国将是世界上隐性冠军增加最多的地方，那么针对于中国的隐性冠军，未来的全球化它要去美洲、去欧洲，比如说去德国，或者去北威州，现在是中国企业有一千家，那么在这种情况下，作为一个德国的资深的战略执行专家，你会给中国去德国投资的未来的隐性冠军，或者现在的行业领先人物什么样的建议？
西蒙：首先，如果我们想成为隐性冠军，非常重要的一点就是，我们要去德国。我们要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场，去非洲不会让我们成为隐性冠军。我们在国外开的一个国外公司，就要在美国，因为我们要成为一个全球公司，就要进入一个最有竞争力的市场，那就是美国，而不是瑞士，或者是奥地利。我们要找一个最为困难的，最难立足的一个市场来试水。如果你是去德国的话，还有第二个问题，无论自己建立新工厂还是收购他们公司，你要先去一个密集度最高的一个区域，而不是去一个偏远的区域，因为这样的偏远区域可能没有任何客户，没有任何对比的对手。那是不好的，一定要找到一个强劲的公司所作的区域。这有一个全球前四大的公司，都在一个15公里的区域之内，肯定会让你觉得自己很虚弱，你可能跟它没法比，错了，它会让你更加的强劲。一定要找到最强劲的公司，找到最强劲的对手，才能激发你最强劲的能力。
所以你要进入德国的话，一定要找你的这个行业到底是哪个区域最强劲，就去这个区域。
提问：我想问一个问题，我们可以看到很多过去的隐性冠军，现在消失了。那么你能不能给我们现在的隐性冠军一些建议，如何维持让隐性冠军可持续？
西蒙：其实我从来没有见过任何隐性冠军就这么消失了，没见过。其实我做了三十多年的研究，研究隐性冠军，从95年开始，我专门有一个博士论文，专门研究隐性冠军的论文。当时研究的时候就说有500多个公司可能在慢慢地消失，但其实这种消失率远远低于大公司。小的隐性冠军更容易生存，生存力更强。现在对于隐性冠军两个大的挑战，第一个，没法进行继任的管理，管理得不好。比如说你这个家族没有人想继承你这个衣钵，那你自己本来这种小公司，家族企业已经是隐性冠军了，如何来找这些人，找不好的话就完蛋了。
第二个就是技术创新，技术突破，我们确实关注一个单一市场，那这有很大的风险，因为这个市场突然就消失了。可能有一个新技术就替代你的产品了，可能说这个技术完全颠覆了这个市场了，那没办法，这个会有发生的事情。
一个负面的例子，RUFLAY，非常好的投影仪生产商，生产那种圆鼓的投影仪，拿那个片子放在玻璃面上，再投在投影仪上。现在被替代了，现在的投影仪直接放PPT。还有IE，一个很好的公司，他之前是几十年的一个camera（音）大的生产商，他生产的产品35厘米，这样一种关于照片的打印的公司，但是现在有数字化相机出来了，就立马把他替代了，他就消失了。而且在之前，生产MP3企业的公司，他们就进行快速的变革，生产了新型的数字化的产品。那最终也吸引了3千多个工程师，300多个科学家帮他们一起进行新的技术的发展。最终，他们从快要消失的边缘再次成为隐性冠军，所以我们一定要知道到底有哪些继任的问题，还有一个就是技术的颠覆性发展。所以一定要解决这两个核心问题。否则的话隐性冠军就会消失。
本文来源于互联网，e-works本着传播知识、有益学习和研究的目的进行的转载，为网友免费提供，并以尽力标明作者与出处，如有著作权人或出版方提出异议，本站将立即删除。如果您对文章转载有任何疑问请告之我们，以便我们及时纠正。联系方式：editor@e-works.net.cn tel：027-87592219/20/21。
相关资料推荐