德国“隐形冠军”牢牢把控全球细分市场

记者正在对“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授进行采访

    森海塞尔耳机、贺利氏贵金属、克林贝格齿轮、卡赫清洁、Volocopter电动直升机、双立人刀具……和世界500强相比，这些企业看起来虽然规模不大，年销售额也不是很高，但在细分市场，他们的地位却不可撼动，有些企业在全球市场的份额甚至超过了90%。

    在德国，“隐形冠军”企业从事的都是复杂产品和系统的制造与研发，且大多已成为这一领域的市场领导者。正是这些不计其数的“隐形冠军”，成就了“德国制造”的金字招牌，为德国提供了源源不断的国际竞争力和连绵不绝的经济源动力。

    目前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中国的“隐形冠军”也在不断涌现。在“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授看来，中德合作有很大的潜力可挖。中国在互联网接入方面的便利性，以及在华外国企业与本地企业同等对待的做法，会让越来越多的德国“隐形冠军”来到中国。同时，中国企业早晚也会进入德国市场，这是全球化的正常进程。

    为加强中德两国之间“隐形冠军”企业的交流与合作，《经济参考报》中国制造工作室特别策划了关于德国“隐形冠军”的深度报道，本次刊出的是上篇，下篇将对克林贝格、卡赫、Volocopter、双立人等德国“隐形冠军”企业进行详细报道。

    赫尔曼·西蒙教授是世界著名的管理学大师，也是全球最负盛名的中小企业管理专家之一，著有《隐形冠军》等30多本专著，首创了“隐形冠军”概念，被誉为“隐形冠军之父”。前不久，《经济参考报》记者先后两次在德国对他进行了专访，就德国“隐形冠军”现象及其成功之道进行了深入探讨。

    “隐形冠军”在利基市场的地位不可撼动

    记者：30余年前，美国哈佛大学商学院的西多尔·利维特教授问您：“为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”您当时的答案是什么？

    赫尔曼·西蒙：那是1986年，原联邦德国刚刚成为世界第一大商品出口国。我当时没能直接回答这个问题，但直觉告诉我，答案不会是像西门子、戴姆勒这样的大公司，因为和国际竞争对手相比，这些大公司并没有特别的优势。

    于是我将目光投向了德国的中小企业。我花了两三年的时间，对德国几百家卓越的中小企业进行研究，通过大量的数据和事实证明，答案正是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。他们在利基市场（意指高度专门化的需求市场）中的地位不可撼动，有的企业在全球市场的份额甚至超过了90%。这些企业技术遥遥领先于同行，却又隐身于大众的视野之外。1990年,我正式提出了“隐形冠军”这个概念。

    记者：那么，一个企业能够被冠以“隐形冠军”的标准是什么？

    赫尔曼·西蒙：首先，他是某一细分市场的绝对领先者，如果以市场占有率来衡量，他应该是世界同业市场的前三名，或者至少是某个大洲的第一名。其次，年销售额一般不超过10亿美元，当然，这是上世纪90年代的标准；10年后，因为企业和市场都在不断发展，我将这一标准提升到了30亿美元；到2012年，这个标准被划在了50亿美元。第三，公众知名度比较低。我没有量化这个标准，但至少他们不易受人察觉。

    记者：您在定义“隐形冠军”时提出的三个标准中，为什么公司规模对这个定义如此重要？企业规模更大或更小有何影响？

    赫尔曼·西蒙：的确，我定义“隐形冠军”的门槛比较高，其中企业规模的上限很重要，但没有明确的下限。比如，德国Orgelbau Klais公司是一家世界顶级的管风琴制造商，公司只有65名员工，但其业务却是全球化的，几乎垄断了全球大型管风琴市场。这说明，即便是一家特别小的公司也可以做大国际业务，只要业务足够专业和出色，每年只做四到五个项目，也可以成为某一细分领域的“隐形冠军”。

    全球化是德国“隐形冠军”首要发展动力

    记者：回顾过去30年，是什么推动了“隐形冠军”的发展？这样的企业数量是在不断增长还是有反复？

    赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”现象虽然是从观察德国企业的成功中发现的，但后来的研究表明，这是一种全球现象。世界许多国家，包括中国，都有自己的“隐形冠军”。

    过去30年最主要的两大趋势就是全球化和创新，这一时期也是“隐形冠军”企业发展的大好时期。德国中等规模的企业正是搭乘了全球化的便车迅速成长，成为各自细分市场的佼佼者。相比30年前，不少德国企业的规模已经是当初的10倍，其首要的发展动力就是全球化。

    有资格被冠以“隐形冠军”的企业，有着三大最显著的战略特点：首先，他们都有成为全球市场领导者的雄心和目标。其次，他们异常专注，只有专注和专业，一个企业才可能成为世界市场的领导者。但是过于专注，又会造成市场过分狭隘。最后，为了扩大市场，他们都会积极支持全球化。

    当然，除了全球化，勃勃兴起的创新浪潮也很重要。早在2000年的时候，德国还被认为是“欧洲的病人”，之后德国企业开始不断创新，这为企业的持续发展和成长提供了重要保障。

    记者：全球化对“隐形冠军”企业的成长究竟意味着什么？是生产全球化、市场国际化抑或是其他层面？

    赫尔曼·西蒙：长远来看，“隐形冠军”企业的目标不只是出口，而是组建全球化的公司。在计算成本、价值等因素后，发现哪里合算就应该在哪里制造，如果非要坚持在德国生产，有可能会被淘汰。

    德国企业参与全球化进程大致分为三个阶段。第一阶段，德国企业把制造场所转移到目的地市场。从2008年开始，德国企业的海外员工数量首次超过了本土，他们的总部虽然依然在德国，但其实已是全球化的企业。我估计，现在这些公司有三分之二的员工是海外员工。第二阶段，德国企业将研发中心逐步转移到其他国家，比如把研发中心放到中国去，这个趋势目前还处于初步阶段，但数量在不断增加。全球化的最后一步是管理的国际化，员工聘用的国际化要求管理也必须国际化，可惜德国企业的国际化管理程度还远远不够，美国硅谷在这方面更成功。

    “隐形冠军”的专注理念与“工业4.0”并不矛盾

    记者：德国拥有如此众多的“隐形冠军”企业，有人说，这是因为德意志民族拥有悠久的手工业传统；有人说，这源于德国工人对于职业的专注和自豪；也有人认为，这和德国人严谨的性格有关。您认为，德国“隐形冠军”公司成功的原因是什么？

    赫尔曼·西蒙：不是某个单一的原因，而是综合的因素。从历史来看，一个重要的原因是，一百多年前，德国还不是一个统一的国家。1918年前，今天的慕尼黑和斯图加特还不同属一个国家。所以德国企业家国际化（分工合作）的思维发源很早，当然这个理由也适用于瑞士和奥地利。

    此外，德国有着许多古老技术的传承，在国际化的过程中也得到了发展。同时，德国教育和训练并重的双轨职业教育体系发挥了重要的作用，而绝大多数国家，并不认为早期的职业训练和学术同样重要。当然，考虑到近代和当代的因素，德国社会的国际化，包括教育和语言的国际化，都对“隐形冠军”的出现产生了积极影响。

    记者：您认为德国教育和训练并重的双轨职业教育体系在其中发挥了重要作用，可否请您具体谈一谈？

    赫尔曼·西蒙：大多数“隐形冠军”企业从事的都是复杂产品和系统的制造与研发，复杂性要求匹配的教育程度不仅包括学术教育培养出来的科学家、工程师，还需要包括运营操作方面的人才，尤其是对于已经或试图全球化的企业而言。除了公司总部需要高层次人才外，产品在其他地区的维护、操作也需要合格的人员去执行，这样才能确保其产品和服务的品质。

    我认为，一位经过良好培训的技师要比学习冷门专业的高校学生更容易找到工作，获得更高的报酬，问题的关键是，一个社会是否认可和充分尊重这样的技师。在德国，双轨制培养出来的人才是得到认可和尊重的。

    记者：从投资角度来说，大家一般都主张“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”，但“隐形冠军”企业通常专注于某个产品或某一细分市场，当面临竞争对手时，是否风险更大？

    赫尔曼·西蒙：看上去似乎风险更大，事实并非如此，可以从市场风险、竞争风险和全球化三个维度加以分析。“隐形冠军”企业由于专注于一种产品，是某个细分行业的引领者，潜在对手要在技术上超越难度很大，因此他们面临的行业竞争性风险很低。当然，由于产品单一，市场变动带来的风险相对较高。大型企业则相反，由于多样化经营，降低了市场变动带来的风险，但多样化也意味着每种产品很难都做到极致，因此面临的竞争性风险更高。无论“隐形冠军”企业还是大型企业，全球化程度越高，竞争力越强，风险越小。各种风险平衡下来，“隐形冠军”并没有处于不利的位置。

    记者：我们正在迎来“工业4.0”时代，其中智能化生产、批量定制化服务是重要方向，这似乎看起来与“隐形冠军”的专注理念有些矛盾？

    赫尔曼·西蒙：事实上，这一点都不矛盾。因为，我说的不是B2C（商家对个人），而是B2B（商家对商家），后者与前者完全不同。首先，很多“隐形冠军”企业通常为大公司提供细分服务或为其生产线供应配件，而这种B2B过程更加复杂，在时效、精准等方面的要求更高。其次，大公司对一些产品总价值较低的配件市场并不感兴趣；第三，有关专门技术通常不易为外界所获取或知晓，只掌握在一小部分人手中；第四，在B2B模式中，企业必须与客户保持十分密切的联系，以上几点恰恰是“隐形冠军”的优势。

    中国企业应专注于自己的核心竞争力

    记者：“隐形冠军”企业保持成功需要创新，而知识产权保护对创新而言十分重要，“隐形冠军”企业如何保护自己的知识产权？

    赫尔曼·西蒙：为知识产权提供法律或制度保障固然重要，但更重要的因素是公司员工的忠诚度。知识产权与掌握有关知识或技能的员工的经验和熟练程度密切相关，如果员工离开原公司自成一体，那么原公司就将面临专门技术的流失。所以，如何保护和提高员工的忠诚度，对于“隐形冠军”企业至关重要。

    对于中国企业而言，要想成为持续成功的“隐形冠军”，应更注重文化层面的深层因素。我认为，不能一味模仿、抄袭照搬成功模式，必须尝试去做不同的事情，提出不一样的原创想法。

    记者：在您看来，要吸引更多德国“隐形冠军”企业入驻中国，需要做些什么？

    赫尔曼·西蒙：我与不少在华德企交流过，他们通常十分满意在中国的待遇。近来他们比较关心的一个话题是互联网接入的便利，另一个是在华外国企业和本地企业是否受到同等对待。我认为，现在中国在知识产权保护方面做得越来越好，但这已经不是外国公司关心的头等问题。中国企业十分勤奋，经营状况很好、很现代化，中德合作有很大的潜力可挖。中德双边贸易是平衡的，“一带一路”倡议将进一步改善中德之间的物流。总体而言，我认为中国和德国的合作前景十分良好。

    记者：近年来，越来越多的中国企业希望并尝试来德国投资，您可以给他们一些建议吗？

    赫尔曼·西蒙：从目前来看，中国到德国投资的主要形式是收购或并购，而不是新建工厂。我的建议是：要雇佣德国经理来管理团队，再找一个会说德语的中国人作为中间人来与双方联系，因为语言沟通依然是一个障碍；必须尊重当地习惯，中国人在这方面要比美国人做得好；要敢于尝试，如果在本国市场取得成功，要有自信在国外市场也可以做到。

    记者：德国有的舆论视中国在德国投资是一种“威胁”，您怎么看待这个问题？

    赫尔曼·西蒙：不排除有少数种族主义者、贸易保护主义支持者，甚至还有一些根本不懂国际贸易的人持这种看法，但我有不同的观点。二战后，在德国曾经有一种美国将主宰德国市场的威胁论，现在轮到中国了。显然，美国最终没有主宰德国市场，中国也不会。现在这种发展阶段是全球化的正常现象，中国企业早晚会进入德国市场，他们会逐渐在德国建厂。仅在中国江苏的太仓，就有280家德企在当地建立了超过200家工厂，我认为这是全球化的正常进程。总之，我不认为中国企业会主宰德国市场，德国企业确实会遇到来自中国企业的竞争压力，但优胜劣汰是市场法则。

    记者：中国产业门类齐全，工业体系完备，但是中国制造业仍然面临着巨大的发展压力，主要表现在大而不强、自主创新不足、产业结构不合理、品牌国际认知度不高等方面。您对中国制造业未来发展有哪些建议？

    赫尔曼·西蒙：在我看来，中国企业尤其是中小型企业可以从德国“隐形冠军”企业的成功中学到很多东西。首先，要有不断进取的目标，要立志成为领军企业，要做就要做到最好。然后，要学会专注。

    上升到国家层面亦然，如果一个国家不能专注于自己的核心竞争力，那么就有被外来者打败的危险。而竞争力源于不断创新。“隐形冠军”的成功经验告诉我们，他们的领导地位正是源于持续不断地创新。为了保持领先，只有不断地创新，不能懈怠。要创新，或是自己的成果不被他人轻易盗取，那么就要花代价、创造条件留住人才。

    我们观察到，德国“隐形冠军”企业的员工流动率为2.7%，远低于德国7.3%的平均水平。公司的投入换来了员工的忠诚，员工的忠诚保证了创新的回报，并且不至于让创新成果随员工的离开而流失。这些经验和教训是中德两国企业都应该认真汲取的。