走进GE：工业巨头为何选择转型成软件公司？

    对于GE公司内部而言，无异于一场大地震般的战略转型。是什么让GE做出重大转型，为何选在断臂金融 “去多元化”、专注高端制造业。

    因素一：内部矛盾

    这家由爱迪生创立、有着悠久的发明创造传统的公司，近年来在外界眼中越来越像是一个金融公司，而在GE内部，科学家和工程师越来越感到自己的地位不如资本部门的同事高。

    因素二：08年金融危机，GE遭遇重创

    2008年金融危机的爆发，一度占GE盈利半壁江山的金融部门利润下降近三分之一，直接拉低GE当年盈利15个百分点，公司遭遇重创。

    为防范公司出现融资问题， GE付出了巨大代价：

    2008年 10月，GE向巴菲特发行了 30亿美元的优先股，优先股年股息 10％；三年以后，通用电气有权以溢价 10％的价格回购这些优先股；

    2009年，标普和穆迪分别下调了 GE的信用评级，这是 GE40年来首次丧失穆迪的最高评级；

    导致评级下调的重要原因便是其金融业务因消费信贷、房产泡沫等风险敞口过大而遭遇市场质疑，股价探底 17年来最低位， 2009年 3月， GE市值比起金融危机前缩水了80％。

    因素三：投资者不满

    多元化企业在资本市场上难以获得更好的估值，投资者的不满让 GE必须变得更“纯粹 ”。

    麦肯锡曾经做过一个有趣的研究：对412家企业样本进行分析，并将其分为专业化经营（67％的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67％的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67％的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22％；适度多元化经营方式，股东回报率18％；多元化经营方式，股东回报率16％。

    转型措施（断臂金融，专注高端制造业）：

    措施一：出售金融业务，保留部分为工业服务

    出售金融业务总价值约为 2000亿美元，而保留的部分有航空金融服务、能源金融服务和医疗设备金融业务等。众所周知，航空、能源和医疗设备等业务是GE重要的工业业务，为这些业务提供的金融服务被GE称为公司 “熟悉的业务”，保留的这些金融资产价值约900亿美元，由此可见，未来GE中的金融业务主要是为工业部门提供必要的支持而存在。

    措施二：投资并购

    2013年 10月，GE斥资 33．83亿元入股中国西电，持15％的股份。入股西电，被人们认为是GE弥补自身一次设备的短板、为全球输配电市场爆发而做的准备；2014年 6月，GE击败了西门子与三菱重工组成的联营体，成功收购法国阿尔斯通能源部门，这是 GE在其历史上规模最大的一次工业收购。

    措施三：加大研发

    GE拾回善于发明创造的传统，对研发部门加大投入。在韦尔奇时代，GE的研发支出一度下滑到总收入的 3％。2010年，伊梅尔特将其提升到4％，2011年提升至5％。今年 7月，GE将推出最新款燃气轮机，欲重新夺回该领域过去十年里流失的市场份额。

    措施四：建制造业的新商业模式，即“工业互联网”

    2014年10月，GE宣布向外部企业开放Predix 软件，该软件是GE 开发的整合众多工业设备的共通平台，相当于美国微软的作业系统Windows的工业设备版。该软件上可以安装面向不同产业的多种应用软件，开放该软件平台。

    发展Predix背景：

    在廉价传感器、强大的计算和聪明的软件的掩护下，打着“物联网”或者“工业互联网”旗号的数字技术进军工业已有数年历史。各家公司竞相开发统治性的连接机器的软件层，这里已经成为了下一个战场。

    工业互联网有望成为新产品的庞大市场，可改善能源、交通以及医疗保健等行业的服务，并提升效率。

    一开始 Predix 只不过是 GE 用来服务它所销售的引擎的软件品牌而已，其中一项应用是给喷气发动机提供预测性维护，减少停机时间。