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搞好智能制造,请先搞定员工

发布时间:2019-05-08 作者:佚名  来源:互联网
关键字:智能制造 
虽然智能制造炙手可热,但很多老板仍然保持观望。除了对于技术路线、预期投入产出的不确定之外,大家普遍还有一个顾虑,就是新制造范式下,员工的管理能否跟得上。
  虽然智能制造炙手可热,但很多老板仍然保持观望。除了对于技术路线、预期投入产出的不确定之外,大家普遍还有一个顾虑,就是新制造范式下,员工的管理能否跟得上。
  
  智能制造  以人为先
  
  谈到智能制造,大家都在说设备的智能、产品的智能以及管理工具上的智能。但需要明确的是,智能制造只是手段,其核心目的还是要用科技提升制造业的管理水平,满足客户在产品、质量、成本、交期等方面的需求。而管理的核心不仅是技术、设备,最重要的是人。
  
  日本企业在迈向智能制造过程中对于人的价值认知,值得我们参考。与德国、美国更强调CPS、自动化技术的路线不同,日本在智能制造的发展思路上,有自己的理解,其构建了智能制造单元(SMU)模型,从管理、活动与资产的三个视角,体现了戴明环(PDCA)的思想,具有深刻的日本制造业的特征,也符合精益生产思想。
  
  在这一模型中,员工作为企业重要的资产之一,成为SMU的重要一环,并在生产管理活动中发挥着重要的作用。
  
  《中国制造2025》也重点提出了“以人为本”的及本方针,“坚持把人才作为建设制造强国的根本,建立健全科学合理的选人、用人、育人机制,加快培养制造业发展急需的专业技术人才、经营管理人才、技能人才”。
  
  对于人才在智能制造中的价值已成共识,但具体又该如何落实呢?
  
  智能制造  对于员工的挑战
  
  知识结构的要求
  
  机器换人是智能制造过程中的一个重要手段,在这一过程中,不是要求机器完全替代人的劳动,而是在某些方面可以使人类从重复、枯燥、单调的体力或脑力劳动中解放出来。机器(技术)帮助人,才是智能制造的价值。
  
  制造业的核心岗位未来将有三个方向:1、机器无法替代的岗位,如高技能工人、研发人员、设计人员、工艺人员;2、驾驭机器的岗位,如数控编程人员、设备维护人员;3、管理者,高级管理人员、HR管理者、生产指挥人员、信息与数据管理者。
  
  自动化装备、智能化生产线和大数据系统的广泛应用,需要员工熟悉与掌握相关知识与技能,原有的岗位技能边界将被打破,各类人员的知识结构将更丰富多样。 劳动者需要能够将所学的知识和技能应用于真实的业务场景中,与外部先进技术融合、交互,形成更高效率的工业系统。
  
  工作方式的转变
  
  CPS(Cyber-Physical Systems信息物理系统)环境下的人人协作、人机交互的一体化,将是未来智能制造下的典型工作场景,更强调协作、协同。参与者更多、协同的事项更复杂、交互频率更快、信息量更大。
  
  一方面是“人人协作”,不同岗位之间的分工运行模式将逐渐被合作模式所取代。制造的各个环节的联系变得更加紧密,需要更多的沟通与合作。流程导向的“合弄制”、量化分权的阿米巴等等组织创新有可能更为普及。
  
  另一方面是“人机协作”,在智能工厂里,人、机器和资源如同在社交网络里一样,协作沟通、相互配合,重塑传统制造工厂模式下人与生产设备之间操控与被动反应的机械关系。
  
  人性有多复杂  管理就有多复杂
  
  在人、机交互的过程中,抛开知识、技能这些可以通过后天学习获得的要素之外,企业在实施精益生产与智能制造过程中,最难的并不是对于智能装备与信息化工具的使用,而是在于人性的把握,以及如何运用机制设计去提升组织合力,使员工主观意愿上能够接受,并积极去参与到这样的变革之中。
  
  人性复杂体现在方方面面。二八法则告诉我们,积极主动与消极被动、优秀与极差的员工,都只是少数。群体中的大多数,有着共性的问题:
  
  趋利避害  好逸恶劳
  
  不喜欢完成超出职责范围的工作、不喜欢加班、不喜欢利用自己的休息时间去思考与处理工作问题。你可以将其称为惰性,也可以称其为本分。麦格雷戈的X理论说的就是这一现象。怎么办?制度会起到作用,“胡萝卜加大棒”是解决方式的选项。因此,即使今天强大的华为,为激活组织活力,也坚持在实行末尾淘汰制,放弃一部分平庸员工。
  
  本位主义
  
  在与其它岗位、部门协作过程中,多数员工会首先考虑的是本岗位、本部门的利益,而非组织的利益。这就是本位主义。本位主义的本质是员工在不求有功但求无过的心态下,追求一种自我保护和安全感。保证本部门利益的前提下,会对其它部门与组织的整体运行带来负面影响。现实中,自扫门前雪、推诿扯皮现象比比皆是。
  
  更少的付出  更高的回报
  
  公平理论指出:“我们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。”现实中,有些员工面对工作能推就推,面对利益分配抱怨不满,是对组织文化的巨大伤害。
  
  安于现状
  
  人们为什么不愿意改变?因为改变意味脱离自己的舒适区,可能要面临着更大的风险。多数人都是在迫不得已的时候才会有破釜沉舟、壮士断腕的勇气。所以,我们看到多数员工局限在过去的技能、知识、经验、习惯中,不主动去发展变革。
  
  面子文化
  
  讲人情、留面子,是中国传统文化的一个特点。我们很容易从“事”的分析,联想到对“人”的评判。因此,组织中领导会给员工面子,员工更要给领导面子。批评不宜直接,要讲求方法策略。二者在面子文化中,形成了对于各自身份的认同与遵守。因此,绩效考核这种西方式管理,总是执行的不彻底、跑偏、变味儿。
  
  从众心理
  
  上述这么多表现的问题,其深层次原因,就在于在一个组织内部,人们不是孤立的,作为社会性动物,其言行举止会严重受制于外部环境。地位、权力、等级、秩序等等影响因素,在潜规则中形成了中国式管理独有的难点。看领导脸色,揣摩同事想法,不敢标新立异,是多数人的选择,都会让有独立思想的员工逐渐趋同化,多数人会随波逐流。
  
  看到这么多问题,是不是对于组织的发展我们失去信心了呢?
  
  当然不是。
  
  我们无意去放大这些问题。只是提醒大家,在迈向智能制造的道路上,如果不规避、解决群体中常见的这些人性的弱点,即使拥有新技术、新装备、新系统,如果员工不会用、不想用,又怎么能发挥其价值?
  
  因此,搞好智能制造,请先搞定你的员工。管理者要洞察员工心理,把握群体行为,塑造正向文化。只有建立一个良好的组织氛围与运行机制,只有员工发自内心认同,才能够真正推动智能制造走向成功。
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